Thách thức và cơ hội đối với Việt Nam trong kỷ nguyên mới

Từ 14g ngày 8-5, tác giả của cuốn sách nổi tiếng Thế giới phẳng - Thomas Friedman đang giao lưu trực tuyến với bạn đọc báo Tuổi Trẻ với chủ đề “Thách thức và cơ hội đối với Việt Nam trong kỷ nguyên mới”.

Cùng tham gia buổi giao lưu trực tuyến còn có TS Hoàng Anh Tuấn - viện trưởng Viện Nghiên cứu chiến lược (Bộ Ngoại giao). Đây là dịp bạn đọc được trao đổi với tác giả Thomas Friedman về các vấn đề như: Những phát triển mới về công nghệ xanh, năng lượng xanh, công nghệ sinh học.

Bên cạnh đó, tác giả Thomas Friedman cũng trao đổi về những nội dung liên quan đến các tập hợp lực lượng chính trị, kinh tế thế giới đến năm 2030 và tác động đến các quốc gia, khu vực; Bài học thành công và thất bại của các nước trong 20 năm qua; Những cơ hội và thách thức cho Việt Nam trong kỷ nguyên mới....

NỘI DUNG GIAO LƯU

 * Các nhân tố sẽ làm cho thế giới phẳng hơn trong 10-15 năm tới có khác gì so với các nhân tố làm phẳng thế giới cách đây 10 năm khi ông viết "Thế giới phẳng"?

- Tác giả Thomas Friedman: Theo tôi, có 4 nhân tố sau:

1 - Các công cụ có thể giúp chúng ta tạo ra các nội dung, từ máy tính cá nhân đến điện thoại thông minh trong giai đoạn tới rẻ hơn, nhẹ hơn và nhanh hơn.

2 - Khả năng gửi thông tin nói trên từ Internet đến các mạng không dây tốc độ cao và giai đoạn tiếp theo, có thể lên tới lên tới hàng gigabytes.

3 - Khả năng phối hợp với nhau từ phần mềm xử lý công việc (workflow software) đến các trang mạng xã hội như Facebook, công nghệ đám mây và giai đoạn tiếp theo là sự tiếp cận dễ dàng và rẻ hơn.

4 - Chuyển từ Google sang big data để tìm kiếm nội dung và sau đó có thể là các phần mềm mạnh hơn, khả năng tìm kiếm nội dung lớn hơn, truy cập định dạng, chuyển đổi nội dung thành dịch vụ của chúng ta.

Ông Thomas L.Friedman lắng nghe các câu hỏi của độc giả Báo Tuổi Trẻ chiều 8-5. Ảnh: NGUYỄN KHÁNH

* Thách thức gì cho các quốc gia, đặc biệt là nước đang phát triển như VN, thưa ông Thomas Friedman?

- Khi thế giới được kết nối ở mức độ cao và phụ thuộc lẫn nhau thì các nước bị tụt hậu nhanh hơn và cũng có cơ hội để đuổi kịp nhanh hơn.

Nếu như phát triển được các yếu tố nền tảng 1 cách đúng đắn như nhà nước pháp quyền, nền giáo dục tốt, cơ sở hạ tầng tốt thì các nước nhỏ và đang phát triển như Việt Nam sẽ theo kịp thời đại một cách nhanh chóng.

* Theo ông, các cuốn sách của ông có tác động thay đổi tư duy của mọi người về thế giới như thế nào và từ thay đổi tư duy đã dẫn đến thay đổi hành vi ra sao?

- Đây là một câu hỏi rất thú vị. Xin cảm ơn độc giả. Tự tôi trả lời câu hỏi này sẽ một việc không phù hợp và thiếu khiêm tốn.

Tôi luôn tâm niệm rằng công việc của tôi là giúp mọi người khám phá thế giới này. Đó là công việc tôi vẫn đang làm. Nếu cuốn sách của tôi có thể giúp người dân ở mọi nơi trên thế giới thì thật là vinh dự.

Trong chuyến đi Việt nam lần này, nếu tôi chỉ cần biết có 1 người đọc sách của tôi chứ không nói đến nhiều người thì tôi đã rất vui rồi.

Việc tôi có thể giao lưu trực tuyến với hàng nghìn khán giả như chúng ta đang thực hiện đang khiến tôi thực sự hạnh phúc. 

* So với 1 số nước trong khu vực và nhiều nước trên thế giới, Việt Nam vẫn đang ở một khoảng cách khá xa về trình độ phát triển và thu nhập. Vậy theo ông cách thức nào để giúp Việt Nam tạo ra các bước đột phá về phát triển để thu hẹp khoảng cách với các nước láng giềng?

Tác giả Thomas Friedman: Tôi muốn quay lại với 3 nhân tố nền tảng đã nói ở trước, đó là:

(i) Nhà nước pháp quyền;

(ii) Hệ thống giáo dục tốt để người dân tiếp cận công nghệ mới;

(iii) Xây dựng cơ sở hạ tầng tốt, gồm internet băng thông rộng, sân bay, đường xá tốt.

Nhà nước pháp quyền có vai trò hết sức quan trọng đối với việc phát huy sự sáng tạo. Người dân sẽ cảm thấy tự tin để sáng tạo nếu họ cảm thấy an toàn và nhận được lợi ích từ sáng tạo của họ.

Theo tôi, ngày nay gần như tất cả công việc tạo ra thu nhập tốt đều đến từ các công ty mới thành lập.

* Trong thế giới phẳng, có sự tồn tại của nước lớn, nước nhỏ hay không?

- Tác giả Thomas Friedman: Tất nhiên tầm vóc của đất nước rất quan trọng.Singapore không thể cạnh tranh trực tiếp với Trung Quốc về số lượng, nhưng Singapore là một ví dụ tốt khi có thể vượt lên sự không thuận lợi về quy mô của chính mình bằng cách xây dựng thành công dựa trên 3 nhân tố cơ bản là giáo dục, cơ sở hạ tầng và Nhà nước pháp quyền.

Nền kinh tế Singapore lớn hơn rất nhiều so với tầm vóc quốc gia, vì Singapore có rất nhiều chính sách đúng đắn để thành công trong 1 thế giới toàn cầu hoá.

Ông Hoàng Anh Tuấn (bên phải) - Viện trưởng Viện nghiên cứu chiến lược ngoại giao - Học viện Ngoại giao trao đổi với ông Thomas L.Friedman về các câu hỏi của bạn đọc Báo Tuổi Trẻ - Ảnh: Nguyễn Khánh

* Ông nghĩ thế nào về vị trí của Trung Quốc trong thế giới phẳng đó, với những thách thức mà Trung Quốc gặp phải như môi trường, hệ thống giáo dục, cơ sở hạ tầng?

- Tác giả Thomas Friedman: Trung Quốc có những vấn đề lớn và có thể nói rằng Trung Quốc cũng có những giải pháp lớn.

Ví dụ, Trung Quốc có lượng tiền tiết kiệm rất lớn, có thể giúp Trung Quốc giải quyết các vấn đề nói trên. Tôi cũng cho rằng Trung Quốc có rất nhiều việc cần phải làm; nhưng Trung Quốc đã có những bước tiến rất dài về giáo dục và cơ sở hạ tầng.

Hiện nay, số người dân Trung Quốc sử dụng đường sắt cao tốc nhiều hơn số người Mỹ sử dụng máy bay.

Tuy nhiên, lĩnh vực yếu kém của Trung Quốc là chế độ pháp quyền.

Nếu Trung Quốc không vượt qua thách thức đó thì Trung Quốc khó có thể thành công trong thế giới ngày nay.

Việt Nam có lý do để lo lắng về một nước Trung Quốc hùng mạnh và chúng ta đã chứng kiến một sự kiện trong tuần này ở Biển Đông.

Nhưng tôi cho rằng Việt Nam hoàn toàn cũng phải lo lắng khi Trung Quốc suy yếu. Và một nước Trung Quốc suy yếu với nền kinh tế yếu kém sẽ gây ra các vấn đề khác nhau cho các nước láng giềng. 

* Ông hiểu thế nào về "bẫy" thu nhập trung bình? Ở Việt Nam đang có thảo luận ở về việc Việt Nam có rơi vào "bẫy" thu nhập trung bình hay không? Việt Nam cần làm gì để thoát khỏi "bẫy" thu nhập trung bình? (Trân Thanh Tu, 31 tuổi, thanhtutct@)

- Tác giả Thomas Friedman: Đạt được mức thu nhập trung bình là thực hiện các biện pháp cải cách ban đầu giúp thu nhập người dân Việt Nam tăng từ 2 USD/ngày - 5 USD/ngày.

Thoát khỏi bẫy thu nhập trung bình tức là nâng mức thu nhập lên tới 5 tới 10 USD/ngày, thậm chí 20 USD/ngày.

Để làm được việc này, Việt Nam cần tiến hành cải cách sâu rộng hơn để giúp giải phóng sức lao động của người dân, đặc biệt là sự sáng tạo.

Điều này đòi hỏi phải tiến hành tư nhân hoá doanh nghiệp nhà nước, cải cách hệ thống giáo dục một cách thực sự.

Tôi phải nói rằng Việt Nam nên tiến hành cải cách sâu rộng hệ thống luật pháp và tư pháp để bảo đảm sự rõ ràng của hệ thống cũng như cải cách hệ thống chính trị, tự do báo chí, tự do ngôn luận, và bầu cử thường xuyên để chọn ra bộ máy lãnh đạo.

* Theo ông, để thành công trong thế giới phẳng, những người trẻ cần phải làm gì? (Lê Thanh Hà, 25 tuổi)

- Có 3 vấn đề các bạn phải quan tâm, đó là: kĩ năng, kiến thức và động lực.

Trước hết các bạn nên tập trung học tốt các môn như: toán học, tin học - là những môn khoa học cơ bản mà nếu bạn không được trang bị các kĩ năng cơ bản như vậy các bạn sẽ không thể sáng tạo.

Sau đó các bạn cần có và biết cách sử dụng các kĩ năng và tạo ra các giá trị. Tôi cho rằng ông chủ đầu tiên của các bạn không quan tâm đến những gì các bạn biết vì Google biết và cung cấp thông tin về tất cả mọi thứ.

Ông chủ đầu tiên của các bạn sẽ chỉ quan tâm đến các bạn làm được những gì từ kiến thức các bạn có. Và các bạn cần hiểu rằng bạn cần có kĩ năng để làm ra các giá trị giá tăng.

Cuối cùng, bạn cần có động lực. Đối với các bạn trẻ, thế giới chưa bao giờ "mở" như thế giới ngày nay. Thế giới không còn những ngăn cách lớn và tất cả chúng ta hoàn toàn có thể tiến lên.

Hôm qua 7-5, tổng giám đốc Viettel có nói với tôi rằng mục tiêu trong 10 năm tới là người Việt Nam đều sử dụng điện thoại thông minh. Tôi cho rằng không có sự ngăn cản về công nghệ số, chỉ có sự ngăn cản khi chúng ta không có động lực để chúng ta làm những việc chúng ta cần làm để thành công trong thế giới toàn cầu hóa ngày hôm nay.

Toàn cảnh cuộc giao lưu trực tuyến tại Hà Nội - Ảnh: Nguyễn Khánh

* Chiến tranh với Mỹ chấm dứt từ năm 1975. Nhưng thật ra nó chưa bao giờ kết thúc hẳn vì hàng ngày ở Việt Nam đều có người bị thương hoặc chết do bom mìn còn sót lại cũng như vẫn còn nhiều người bị ảnh hưởng bởi chất độc da cam. Ông nghĩ thế nào về điều này? (Lê Thị Hồng Mai, lthmai2020@....)  

- Với tư cách là 1 người Mỹ, tôi thấy điều này thật kinh khủng. Và tôi thấy chúng tôi (phía Mỹ) phải có trách nhiệm hợp tác với Việt Nam để giải quyết các di sản do chiến tranh để lại một cách dứt khoát và lâu bền.

Cuộc chiến tranh đó đã phá hoại 1 thế hệ cả người Mỹ lẫn người Việt Nam và chúng tôi không muốn cuộc chiến tranh đó lại phá hoại.

* Ông đã từng đến nhiều nơi có xung đột. Hiện nay tình hình ở Biển Đông đang nóng lên với việc Trung Quốc đưa giàn khoan đến biển Việt Nam. Theo ông, người dân Việt Nam nên phản ứng thế nào và làm gì trong bối cảnh đó? (Nguyễn Văn Nam, 35 tuổi)

* Ông có thể cho biết đôi chút về đời tư, gia đình của ông: Vợ ông làm nghề gì, ông có mấy người con. Ông có thể kể đôi chút về họ. Quan niệm của ông về hạnh phúc và nuôi dạy con cái như thế nào? Các con ông có theo nghề viết, phê bình như ông không? (Trần Ngọc Thảo, 32 tuổi, elle@...) - Vợ tôi là giáo viên phổ thông và đã nghỉ hưu. Cô con gái lớn của tôi năm nay 28 tuổi là giáo viên nhưng giờ đang học về kinh doanh. Con gái út 26 tuổi và đã lập gia đình hiện nay đang là biên tập viên cho đài phát thanh công cộng quốc gia NPR. Về hạnh phúc, tôi muốn nhắc lại câu trả lời trước của tôi, người ta sẽ thấy hạnh phúc khi được phát huy các tiềm năng của mình. Tôi cảm thấy rất may mắn vì tôi lớn lên ở nước Mỹ vào thời điểm mà tôi có thể phát huy các tiềm năng của tôi. Về nuôi dạy con cái, điều quan trọng nhất là tin tưởng vào con, nói với chúng rằng chúng có thể làm những việc chúng muốn làm, không được lười biếng. Nước Mỹ có câu ngạn ngữ: Người thành công là người mắc nợ với xã hội. Đấy là cách mà chúng tôi khuyến khích con chúng tôi: chúng phải có tinh thần cống hiến cho xã hội.

- Trước hết, tôi không biết chi tiết cụ thể vấn đề này. Nhưng tôi hiểu rằng Việt Nam đang tìm cách bảo vệ lợi ích quốc gia theo cách hiểu của mình về luật quốc tế. Việt Nam cần tiếp tục làm việc đó thông qua các kênh pháp lý.

Nhưng tôi nghĩ rằng điều quan trọng nhất Việt Nam cần phải nghĩ đến bây giờ là mình có đòn bẩy gì.

Việt Nam không bao giờ có lực lượng hải quân mạnh như Trung Quốc.

Cách duy nhất là Việt Nam cần có đồng minh để có thể tiếp cận với sức nặng của Trung Quốc.

Điều quan trọng là Việt Nam cần phải đưa vấn đề này ra các diễn đàn luật pháp quốc tế. Đồng thời, cần nêu mạnh việc của mình thông qua các đồng minh.

Phương châm cần là "Đi nhẹ nhàng và mang theo một cái gậy thật to".

* Đây là lần thứ hai ông đến Việt Nam. Xin ông chia sẻ về lần đầu tiên và cảm nhận của ông khi trở lại lần này? (Trịnh Phương Thảo, 34 tuổi)

- Có quá nhiều thay đổi từ năm 1995 đến nay. Điều rõ nhất là có nhiều ô tô và ít xe máy hơn. Có nhiều nhà đầu tư nước ngoài hơn và hiện nay có nhiều hơn sự tự do trong công việc của mình.

20 năm trước đây, tôi không thể tưởng tượng được có thể có không gian và công nghệ như hiện nay để thực hiện các công việc.

Đối với vị khách không thường xuyên như tôi, có sự phát triển rất lớn về kinh tế tại đất nước của các bạn.

Tuy nhiên, cải cách chính trị thì có vẻ như còn rất ít và có nhiều khát khao hơn từ người dân để tốc độ cải cách tăng lên trong thời gian thời.

Tôi hi vọng rằng những khát khao từ người dân sẽ gặp được quyết tâm của giới lãnh đạo để Việt Nam tiến hành cải cách nhanh, sâu rộng, hiệu quả hơn.

* Điều ông thú vị nhất khi ông làm nhà báo là gì? (Vũ Văn Kiên )

- Tác giả Thomas Friedman: Tôi cho rằng điều mà thú vị nhất đối với tôi là được đi và gặp nhiều người ở rất nhiều nơi trên thế giới.

Hai tuần trước tôi đã đến Ukraine, giờ tôi ở Việt Nam và hai tuần tới, tôi sẽ đến khu tự trị của người Kurd ở Iraq.

Điều thứ hai là tôi sử dụng bài viết của tôi để khích lệ mọi người làm những việc tốt đẹp, dù họ là quan chức chính quyền hay các tổ chức phi chính phủ.

Ông Thomas L.Friedman tập trung suy nghĩ để trả lời câu hỏi của bạn đọc Báo Tuổi Trẻ - Ảnh: Nguyễn Khánh

* Số lượng học sinh, sinh viên Việt Nam sang Mỹ du học ngày càng nhiều và tăng rất nhanh. Theo ông, nền giáo dục Mỹ có thể giải quyết khó khăn hiện nay của Việt Nam? Bên cạnh đó, có tình trạng nhiều sinh viên Việt Nam tìm cách ở lại làm việc cho các công ty Mỹ dẫn đến chảy máu chất xám? Việt Nam cần làm gì để chống lại tình trạng này? (Tuấn Nguyễn, Nam Định).

- Nền giáo dục tốt nên là một nền giáo dục có thể cung cấp cho sinh viên kiến thức và kỹ năng cần thiết, và nhất là một động lực cống hiến.

Một cách tổng thể, cách tốt nhất để chống chảy máu chất xám là xây dựng một môi trường ở Việt Nam nhằm giúp các bạn trẻ có thể thực hiện được ước muốn của mình, khai thác được hết tiềm năng của họ.

Hãy bảo đảm rằng các bạn xây dựng được nền pháp trị, sự kết nối với thế giới và môi trường đó giúp cho sinh viên cảm thấy muốn và có thể trở về Việt Nam để phát huy hết tiềm năng của mình.

* Thưa ông Friedman, phải chăng khi lấy hình ảnh phẳng cho nền kinh tế hiện nay ông đã nhìn thấy điểm dừng, ngắt quãng và không liên tục ở một khía cạnh nào đó? (Nguyễn Văn Tin, 1993, 21 tuổi)  

- Tác giả Thomas Friedman: Khi tôi nói thế giới phẳng, tôi đã đề cập đến nền tảng công nghệ mà ở đó ngày càng có nhiều người có thể tiếp cận một cách bình đẳng với nhau.

Ý tôi không phải là thế giới bình đẳng về kinh tế mà là sự bình đẳng trong cách tiếp cận để con người có thể cạnh tranh, cộng tác và kết nối với nhau.

Về phần không phẳng của thế giới hay nói cách khác là lực lượng tàn phá hoặc làm chậm lại sự lan toả của công nghệ, tôi có thể kể ra một số nhân tố như: chủ nghĩa dân tộc, chiến tranh, sự thất bại của nhà nước, chủ nghĩa cực đoan và nghèo đói triền miên.

* Ông nhìn nhận thế nào về vai trò của khoa học xã hội trong thế giới phẳng? (NGUYỄN PHƯƠNG ĐÔNG, 45 tuổi, nguyenphuongdong247@)

- Thomas Friedman: Khoa học Xã hội cực kì quan trọng. Bạn sẽ không trở thành người có văn hóa nếu chỉ biết về hóa học hoặc toán học. Bạn cần phải biết lịch sử, văn học, âm nhạc, thơ, nghệ thuật...

Tôi cho rằng hiện nay, yếu tố quan trọng tạo ra sự sáng tạo là sự kết hợp giữa khoa học tự nhiên và khoa học xã hội, nhất là kết hợp khoa học xã hội với toán học, công nghệ, kể cả thống kê.

Sáng tạo sẽ nảy sinh khi chúng ta có thể so sánh và đối chiếu hai phương pháp nghiên cứu và cách tiếp cận khác nhau.

Vì thế tôi cho rằng khoa học xã hội có vai trò to lớn. Tuy nhiên điều quan trọng là chúng ta phải kết hợp nó với các ngành khoa học khác để tạo ra động lực mới, sáng tạo mới.

* Ông nghĩ thế nào về sức mạnh cứng, sức mạnh mềm của một quốc gia? Ông nhìn thế nào về sức mạnh cứng và sức mạnh mềm của Việt Nam? (Mai Hương, 31 tuổi, huong.nguyen.mai@....)

- Thomas Friedman: Sức mạnh cứng rõ ràng là sự kết hợp kinh tế và quân sự, và chúng được đo bằng số lượng vũ khí cũng như xe tổng sản phẩm quốc nội (GDP).

Sức mạnh mềm là khả năng bạn xây dựng đất nước của mình khiến các quốc gia khác muốn học hỏi. Đó là cách tôi quan niệm về sức mạnh cứng và sức mạnh mềm.

Việt Nam sẽ có sức mạnh mềm nếu các nước láng giềng của Việt Nam muốn học theo mô hình của Việt Nam.

* Trong cuốn sách "Từng là bá chủ," ông đã kết luận rằng Mỹ đang bị tụt hậu và vị trí của Mỹ đang bị thách thức bởi các quốc gia đang trỗi dậy như Trung Quốc? Ông có ý kiến gì thêm?

- Thomas Friedman: Mục đích chính của tôi trong cuốn sách đó không phải so sánh Mỹ với Trung Quốc. Mục đích của chúng tôi là so sánh nước Mỹ trước kia với chính nước Mỹ hiện nay. Đó là lý do tôi đặt tên cuốn sách là "That used to be us." Tôi không định kết luận là Mỹ thua Trung Quốc.

Lập luận chính của tôi là Mỹ đã thực hiện công thức thành công trong 200 năm qua dựa trên 5 nguyên tắc cơ bản: giáo dục, pháp quyền, cơ sở hạ tầng, đầu tư nghiên cứu cơ bản bằng ngân sách nhà nước và chính sách nhập cư.

Và lo ngại của tôi là nước Mỹ đang xa dần công thức dẫn tới thành công trên. Và cuốn sách của tôi không yêu cầu mọi người đó đọc lại lịch sử của Trung Quốc, Brazil hay các quốc gia nào khác mà kêu gọi người Mỹ hãy xem lại lịch sử Mỹ và tìm lại công thức thành công của nước Mỹ.

* Mỹ nhiều lần tuyên bố "tái cân bằng" hướng về châu Á - Thái Bình Dương. Theo ông sự quan tâm này, trong đó có quan tâm đến tình hình Đông Nam Á và Biển Đông, đang ở mức độ nào, nhất là vì Mỹ cũng đang có nhiều vấn đề nội bộ và nhiều điểm nóng khác trên thế giới cần quan tâm, ví dụ như Ukraine?

- Thomas Friedman: Rõ ràng ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế từ năm 2008 và 2 cuộc chiến tranh Iraq và Afghanistan đến nước Mỹ đã tác động lên chính sách Tái cân bằng đối với châu Á khiến việc triển khai chính sách này không mạnh mẽ như nhiều người mong muốn.

Vấn đề là Tổng thống của chúng tôi vừa đến đây và sự hiện diện của hải quân Mỹ tại khu vực vẫn rất mạnh mẽ nên các bạn không phải lo lắng về việc Mỹ sẽ rời khỏi khu vực.

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn độc giả của báo Tuổi Trẻ đã hỏi những câu hỏi rất thú vị.

TUỔI TRẺ ONLINE

Sinh năm 1953, Thomas Friedman đang phụ trách chuyên mục đối ngoại của tờ The New York Times (Mỹ). Ngoài những cuốn sách, bài báo về toàn cầu hóa đã làm nên tên tuổi của mình, Thomas Friedman cũng đã xuất bản nhiều cuốn sách bán chạy về biến đổi khí hậu (cuốn Nóng, Phẳng, Chật; 2009); vị trí của nước Mỹ sau vụ khủng bố 11-9 (Kinh độ và thái độ: Khám phá thế giới sau sự kiện 11-9; 2002); thách thức của nước Mỹ thời hiện tại (Ðã từng là nước Mỹ; 2011- đồng tác giả với Michael Mandelbaum). Ân bản mới Thế giới phẳng của Thomas Friedman do Nhà xuất bản Trẻ phát hành

Viễn cảnh kinh tế 2011-Nguyễn Đức Thành

Xem tài liệu tại đây

10 doanh nhân quyền lực nhất Đông Nam Á

Họ đều là những doanh nhân tài ba, kinh doanh đa ngành với tầm ảnh hưởng quyền lực rộng khắp đất nước. Trong số họ có cả những chính trị gia. Phần nhiều trong số này là người Indonesia và Malaysia.

Bản danh sách dưới đây gồm 10 doanh nhân quyền lực nhất khu vực Đông Nam Á, được trích từ bảng danh sách 29 người do tạp chí Wall Street Journal bình chọn. Việt Nam có một đại diện duy nhất là ông Đoàn Nguyên Đức, Chủ tịch Hoàng Anh Gia Lai, người giữ vị trí thứ 29.

1. Aburizal Bakrie

Chủ sở hữu Tập đoàn Bakrie. Ảnh: urnalpatrolinews.com

Ông Aburizal Bakrie là một trong những doanh nhân kiêm chính trị gia nổi bật nhất của Indonesia. Tập đoàn của tỷ phú này là đồng sở hữu công ty sản xuất than lớn nhất Indonesia Bumi Resources. Ông đồng thời là lãnh đạo đảng Golkar, một thành viên trong liên minh cần quyền tại quốc đảo này.

2. Putra Sampoerna

Chủ tịch tập đoàn Sampoerna. Ảnh: forbes.com

Tài sản của ông Putra ước tính trên 2 tỷ USD. Sau khi bán nhà máy thuốc lá của mình vào năm 2005, ông đầu tư vào mảng game trực tuyến và kinh doanh trong ngành nông nghiệp.

3. Anthoni Salim

CEO của Tập đoàn Salim. Ảnh: detik.com

Anthoni Salim là người đứng đầu của tập đoàn Salim, nơi bỏ tiền đầu tư cho cả bất động sản lẫn nông nghiệp. Công ty Indofood Sukses Makmur trực thuộc tập đoàn đã trở thành một trong những công ty sản xuất mỳ ăn liền lớn nhất thế giới.

4. Eka Tjipta Widjaja

Sáng lập viên của Tập đoàn Sinar Mas. Ảnh: fokusdotvivanews.com

Widjaja là người sáng lập công ty sản xuất giấy, dầu cọ và là một trong những người giàu nhất Indonesia. Ông có cổ phần trong cả hai công ty lớn là Asia Paper and Pulp Co. và Golden Agri-Resources.

5. James Riady

CEO của Tập đoàn Lippo. Ảnh: newscred.com

Tập đoàn Lippo của ông đang phát triển vững chắc và là một trong những nhân tố thúc đẩy nền kinh tế Indonesia bùng nổ. Lợi nhuận của công ty có được do việc buôn bán, đầu tư bất động sản và truyền thông.

6. Ananda Krishman

Chủ tịch tập đoàn Usaha Tegas. Ảnh: therichestdotorg

Nhà tài phiệt này là một trong những nhân vật có tiếng tăm nhất trong ngành viễn thông và truyền hình Malaysia, với chương trình truyền hình vệ tinh Astro và công ty cung cấp điện thoại di động Maxis Communications Bhd.

7. Robert Kuok

"Vua đường" của Malaysia. Ảnh: forbes.com

Ông Robert Kuok sinh năm 1923 tại Malaysia, hiện được xem là người giàu nhất Đông Nam Á với tài sản cá nhân đang nắm giữ thu từ nhiều nguồn như kinh doanh đường, dầu cọ, khách sạn và dịch vụ công cộng. Bây giờ ông đang cư trú tại Hong Kong.

8. Tony Fernandes

CEO của hãng hàng không AirAsia. Ảnh: wemotor.com

Ông Tony từng là giám đốc điều hành của một công ty trong ngành công nghiệp âm nhạc. Ông là người có ý định tăng đường bay của AirAsia bằng cách đưa thêm nhiều lựa chọn chuyến bay giá rẻ trên toàn châu lục. Hiện tại Tony đã mở rộng kinh doanh sang các lĩnh vực khác như khách sạn, viễn thông và mới đây nhất là mua lại câu lạc bộ bóng đá Queens Park Rangers của London.

9. Lim Kok Thay

CEO kiêm Chủ tịch Tập đoàn Genting. Ảnh: timesunion.com

Lim Kok Thay là con trai của người sáng lập Tập đoàn Genting, ông Lim Goh Tong. Ông Lim đã mở rộng kinh doanh của tập đoàn ra khỏi biên giới Malaysia và biến Genting thành doanh nghiệp đa quốc gia với lợi nhuận thu được trải từ Australia, Singapore tới Mỹ.

10. Nazir Razak

CEO Tập đoàn CIMB. Ảnh: credit-suisse.com

CEO Nazir đã đưa CIMB trở thành một trong những tập đoàn quyền lực nhất trong lĩnh vực ngân hàng của Đông Nam Á. Cha ông là Abdul Razak, vị Thủ tướng thứ hai của Malaysia, trong khi anh trai ông là Najib Razak đang giữ chính cương vị này.

Anh Quân (theo Wall Street Journal)

Mô hình Công ty Thế Giới Di Động: 6.000 tỉ doanh thu

Bất chấp kinh tế khó khăn, Thế Giới Di Động vẫn đạt mức tăng trưởng doanh thu 200% giai đoạn 2007-2010. Đặc biệt là trong gần một thập kỷ qua, mô hình này đã tăng nhanh cùng lúc ở cả 3 chỉ tiêu: số cửa hàng, doanh thu và lợi nhuận. Họ đã làm được điều này như thế nào?

Quy mô kinh doanh của ngành bán lẻ điện thoại di động Lược đồ tăng trưởng doanh thu và cửa hàng của Thế Giới Di Động 2007-2011 Biểu đồ Quy mô kinh doanh của ngành bán lẻ điện thoại di động Lược đồ tăng trưởng lợi nhuận của Thế Giới Di Động 2009-2011 Thế Giới Di Động là hệ thống bán lẻ có mặt khá sớm trên thị trường thiết bị di động trong năm 2004 và đã đạt mức tăng trưởng doanh thu 200% trong suốt giai đoạn kinh tế khó khăn, từ dưới 1.000 tỉ đồng năm 2007 lên 3.000 tỉ đồng (150 triệu USD) năm 2010 và dự kiến sẽ đạt 6.000 tỉ đồng năm 2011. Thực chất, tỉ suất lợi nhuận của lĩnh vực bán lẻ sản phẩm di động không cao, chỉ khoảng 10-12% hoặc thấp hơn. Như ông Nguyễn Đức Tài, Tổng Giám đốc Thế Giới Di Động, cho biết: “Giả sử chúng tôi lấy điện thoại từ nhà sản xuất, hoặc nhà phân phối sỉ với giá 1 triệu đồng/chiếc thì bán ra cho người tiêu dùng chỉ 1,1 triệu đồng”. Đó là lý do giải thích vì sao để đạt được mức tăng trưởng cao về doanh thu và lợi nhuận, các ông chủ ngành này buộc phải liên tục mở rộng hệ thống cửa hàng của họ. Nhưng không chỉ mở rộng hệ thống là đủ, mô hình Thế Giới Di Động lại đạt được thành công bởi 3 yếu tố. Gặp thời Thế Giới Di Động được biết đến nhờ sự bùng nổ tiêu dùng các sản phẩm di động và thương mại điện tử trong suốt gần 10 năm qua. Có thể chia quá trình phát triển của Thế Giới Di Động thành 3 chặng đường và mỗi chặng đã đóng góp rất lớn vào doanh thu của công ty này. 2004 có thể được xem là năm định hình mô hình Thế Giới Di Động. Việc tìm kiếm thông tin các thiết bị di động (về chủng loại, chức năng, giá cả...) vô cùng khó khăn khiến các ông chủ Thế Giới Di Động nghĩ đến việc thành lập một website để giới thiệu sản phẩm. Đây là mô hình thương mại điện tử sơ khai, người mua chỉ có thể lên website để xem sản phẩm và nếu muốn mua thì đến các điểm giao hàng của Công ty (khi đó, Thế Giới Di Động có 3 điểm giao hàng với diện tích chỉ vài mét vuông). Thế nhưng, mô hình này đã thất bại. Nguyên nhân là người mua quá thất vọng khi website chuyên nghiệp, nhưng các điểm bán của Thế Giới Di Động thì quá nhỏ, không khác những cửa hàng bán điện thoại không chính hãng ở khu vực đường Hùng Vương (TP.HCM) rất sôi động lúc đó. Thị trường điện thoại di động Việt Nam năm 2004 chỉ có dưới 30% là dòng sản phẩm chính ngạch với mức thuế nhập khẩu cao khoảng 20% và chủ yếu được các nhà sản xuất hoặc phân phối có tiếng phân phối như các cửa hàng của Nokia (Phần Lan), trong khi hàng xách tay tràn lan ngoài thị trường. Đó là một phần lý do khiến người mua e ngại về những gì Thế giới Di Động đang làm. Vì thế 4 người chủ của công ty này khi đó đã quyết định thay đổi mô hình. 3 điểm giao hàng được xóa bỏ và thay vào đó là một cửa hàng lớn trên đường Nguyễn Đình Chiểu (quận 3, TP.HCM). Chỉ sau chưa đầy 3 tháng (10-12.2004) chuyển đổi từ “điểm giao hàng” thành “cửa hàng”, Công ty đã có lãi. “Với mô hình thương mại điện tử, bạn không chỉ có một website chuyên nghiệp mà còn phải có một cơ ngơi vững vàng trên thực tế”, ông Tài cho biết. Việc ổn định mô hình kinh doanh đã giúp Thế Giới Di Động phát triển thêm 4 cửa hàng trong gần 2 năm sau đó. Tuy nhiên, theo ông Tài, tốc độ này là khá chậm. Bên cạnh đó là thách thức cạnh tranh từ các hệ thống phân phối như Viễn Thông A, Phước Lập Mobile, nhu cầu điện thoại di động tăng nhanh và sức ép không thể cứ mãi dùng lợi nhuận từ các cửa hàng hiện có để mở rộng nhanh các cửa hàng mới (một đòi hỏi của mô hình phân phối). Trước những thách thức này, các ông chủ Thế Giới Di Động đã quyết định đưa Công ty bước sang chặng đường thứ 2: thu hút vốn để bành trướng hệ thống và nâng cao năng lực quản trị. Sự rót vốn và hỗ trợ về mặt quản trị doanh nghiệp của Mekong Capital năm 2007 đã giúp Công ty nhanh chóng gia tăng số lượng cửa hàng trong các năm sau đó (lên đến 15, 30, 40 cửa hàng qua các năm 2007, 2008, 2009) với tốc độ tăng trưởng tương ứng về doanh thu và lợi nhuận. Thời gian này, Công ty xác định chỉ phát triển 3 thị trường trọng điểm là TP.HCM, Hà Nội và Đà Nẵng, vì theo ông Tài, “chiến lược này mang tính tập trung, dễ quản lý và có thể mở được nhiều cửa hàng tại một khu vực”. Tuy nhiên, câu chuyện phân phối trở nên phức tạp hơn khi đất không thể tự mở rộng. Bước sang năm 2010, Thế Giới Di Động nhận thấy các thị trường Hà Nội, TP.HCM không thể mãi là “con gà đẻ trứng vàng” trong lúc những khu vực khác, đặc biệt là nông thôn, trở nên hấp dẫn với nhu cầu mua sắm các sản phẩm chính ngạch, chất lượng cao gia tăng. Đơn cử, sản lượng tiêu thụ điện thoại di động tại TP.HCM là 300.000 máy trong năm vừa qua, trong đó 30 cửa hàng của Thế Giới Di Động đã chiếm khoảng 30% thị phần. Thế Giới Di Động chia thành 2 nhóm cửa hàng: cửa hàng cấp 1 doanh thu 5 tỉ đồng/tháng và cửa hàng cấp 2 doanh thu 3 tỉ đồng/tháng. “Như vậy là đã gần như đủ”, ông Tài khẳng định. Vì thế, chặng đường thứ 3 của Thế Giới Di Động, với số lượng dự kiến hơn 200 cửa hàng và lợi nhuận hơn 200 tỉ đồng, được xác định sẽ đến từ các khu vực khác trên toàn quốc. “Hệ thống ERP cho phép chúng tôi mở rộng mà chẳng cần phải đắn đo gì về chuyện quản lý”, ông nói. Quản lý theo chuẩn ERP Ông Chris Freund, Tổng Giám đốc Công ty Quản lý Quỹ Mekong Capital, cho biết, lý do để Mekong Capital đầu tư vào Thế Giới Di Động là công ty này có năng lực quản lý khá tốt. Quả thực, quản lý là điều không hề đơn giản đối với một hệ thống lớn như Thế Giới Di Động. Ông Tài, Tổng Giám đốc Thế Giới Di Động, cũng thừa nhận: “Với loại hình này mở rộng cửa hàng không khó, nhưng quản lý là cả một thách thức”. Kinh doanh bán lẻ tuy hấp dẫn nhưng không nhiều người thành công do dễ mắc vào 2 cái bẫy. Thứ nhất, chủ doanh nghiệp thấy mặt bằng nào đẹp là mua ngay để mở rộng mạng lưới cửa hàng và giao cho người thân quản lý theo kiểu gia đình trị, thiếu tính hệ thống. Điều này khiến việc quản lý các mặt bằng ở xa nơi đặt trụ sở trở nên rất khó khăn. Thứ hai, nếu thuê người ngoài quản lý, sẽ dễ dẫn đến việc nhân viên thông đồng với quản lý để mang hàng vào cửa hàng bán chui (hàng xách tay giá rẻ nhưng bán theo giá cửa hàng ăn chênh lệch), làm giảm doanh số của cửa hàng. “Trong ngành này, mỗi ngày một cửa hàng phải bán được vài trăm triệu đồng thì mới sống được”, ông Tài nói. Các ông chủ của Thế Giới Di Động đã nhận ra những nhược điểm này từ khá sớm. Những năm đầu đầu tư, ông Tài cùng 4 cổ đông khác đã thực hiện một số chính sách quản lý khá quyết liệt. Đầu tiên là việc triển khai toàn diện giải pháp quản lý nguồn lực ERP (Enterprise Resource Planning) trong lúc thuật ngữ này còn xa lạ tại Việt Nam, cho phép Thế Giới Di Động quản lý việc kinh doanh của các cửa hàng ở bất kỳ nơi đâu mà không cần đến sự giám sát trực tiếp của ban lãnh đạo. Ông Tài nói: “Có những cửa hàng trong hệ thống tôi chưa từng đặt chân đến nhưng vẫn có thể biết được các nhân viên đã bán được bao nhiêu hàng hóa trong từng giờ cụ thể thông qua ERP”. Bên cạnh đó Công ty này còn thu hút người giỏi bằng cách trả lương cao gấp 3-4 lần đối thủ. Theo khảo sát, một nhân viên kinh doanh tại đây có mức thu nhập từ 5-80 triệu đồng, trong khi nhân viên thuộc một hệ thống bán lẻ khác là đối thủ của Thế Giới Di Động chỉ đạt được mức 3-30 triệu đồng. “Một hệ thống ERP tốt giúp bạn mở rộng cửa hàng mà vẫn có thể quản lý chặt chẽ. Chính sách đãi ngộ nhân viên cũng giúp bạn tránh được tình trạng bán chui và sự lôi kéo của đối thủ”, ông Tài chia sẻ. Trong khi đó, với đối thủ, các ông chủ của Thế Giới Di Động đã có những chiêu thức cạnh tranh khá “quyết liệt”. Một cửa hàng bán lẻ thiết bị di động thuộc thương hiệu khác đặt gần cửa hàng của Thế Giới Di Động ở TP.HCM, cách chỉ vài căn nhà. Cửa hàng kia cạnh tranh bằng cách nhái theo phong cách kinh doanh và phục vụ của Thế Giới Di Động, từ đồng phục nhân viên đến tổ chức dịch vụ. Đặc biệt là giá bán sản phẩm có phần rẻ hơn. Trước sự tấn công này, cửa hàng Thế Giới Di Động đã giảm giá bán xuống, sẵn sàng chấp nhận hòa vốn. Kết quả là cửa hàng kia phải đóng cửa. Kết cục trên cũng có thể dự đoán được. Với hệ thống 93 cửa hàng, Thế Giới Di Động sẵn sàng hy sinh lợi nhuận ở một vài cửa hàng để củng cố vị thế của mình. Có lẽ nào các ông chủ không mấy quan tâm đến chính sách giá đồng bộ của hệ thống? Vị thế của Thế Giới Di Động cho thấy cơ may chiến thắng của cửa hàng kia rất thấp. Đó là chưa nói đến quyết tâm “giữ đất” của Thế Giới Di Động, một phần do đặc thù của ngành này. Đa dạng hóa kinh doanh Ngoài việc xây dựng hệ thống quản trị và vạch ra chiến lược rõ ràng qua từng giai đoạn, sự thành công của mô hình Thế Giới Di Động còn được nhìn rõ qua việc mở rộng kinh doanh thường xuyên của công ty này. Nhờ sự trỗi dậy của thị trường điện thoại di động Việt Nam (từ 4 triệu chiếc điện thoại di động năm 2004 tăng lên gần 20 triệu chiếc năm 2010, theo hãng nghiên cứu thị trường Mỹ IDC). Đến nay, Thế Giới Di Dộng, cùng với các nhà phân phối điện thoại di động chính hãng có quy mô lớn khác là Viễn Thông A, Phước Lập Mobile, Viettel, FPT chiếm giữ 40% thị trường. Các nhà phân phối dòng cao cấp như Mai Nguyen Mobiado, Nhat Cuong Mobile nắm giữ 10%. Phần còn lại thuộc về thị trường hàng xách tay. Ngoài ra, website thương mại điện tử của công ty này, ban đầu chỉ là kênh thông tin, bổ trợ cho việc bán hàng tại các cửa hàng, đến nay đã có thể tạo ra doanh thu khoảng 30 tỉ đồng/tháng (từ trung tâm đặt hàng trực tuyến với hơn 50 tổng đài viên). Đây là một con số không nhỏ đối với ngành thương mại điện tử vẫn còn chập chững. Theo thống kê của Thế Giới Di Động, Việt Nam tiêu thụ hơn 10 triệu chiếc điện thoại di động mỗi năm và năm 2010, công ty này đã phân phối 1 triệu chiếc. “Chúng tôi sẽ đạt 2 triệu chiếc trong năm nay”, ông Tài dự đoán. Tuy nhiên, Thế Giới Di Động có thể sẽ gặp không ít thách thức. Theo thống kê của một công ty có tiếng trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường điện thoại di động (đề nghị không nêu tên), nếu năm 2010, dòng điện thoại phổ thông có giá trên 3 triệu đồng tại Việt Nam đạt mức tăng tưởng về số lượng là 240% so với năm 2009 thì năm 2011 sẽ chỉ còn khoảng 25%. Và dòng điện thoại giá trung bình thấp (dưới 3 triệu đồng) có mức tăng dự báo không cao hơn năm 2010 (chỉ khoảng 4-5%). Chiến lược nào cho Thế Giới Di Động để giữ vững vị trí của họ trước tương lai bão hòa của điện thoại di động? Nhìn vào chặng đường phát triển của Thế Giới Di Động có thể thấy việc doanh thu gia tăng không chỉ đến từ mảng điện thoại di động. Khởi đầu từ việc phân phối điện thoại di động và các phụ kiện, đến năm 2007, công ty này đã lấn sang kinh doanh máy tính laptop. Năm 2008, Công ty đã bán được khoảng 2.000 chiếc laptop và hiện nay chiếm khoảng 20% thị trường. Đó là nhờ Công ty đã tung ra các chương trình bán hàng trả góp với lãi suất 0% mà không tăng giá bán so với hình thức trả thông thường. Năm 2009, Thế Giới Di Động tiếp tục mở rộng sang ngành hàng thiết bị camera, máy nghe nhạc MP3, MP4. Và đến năm 2010, công ty này đã cho ra đời một thương hiệu con chuyên phân phối các sản phẩm hàng điện tử gia dụng với website thegioidientu.com. Thương hiệu mới này sẽ đi đến đâu là câu hỏi đã được không ít người đặt ra. Gần 10 năm để chuỗi phân phối và website của Thế Giới Di Động đạt được doanh thu 3.000 tỉ đồng, vậy sẽ mất bao lâu để Thế Giới Điện Tử làm được điều này khi thị trường đã có những cái tên lớn như Nguyễn Kim, Thiên Hòa, Chợ Lớn? Nhìn chung, mô hình kinh doanh Thế Giới Điện Tử đang theo bước chân người anh của nó. Đó là kết hợp phát triển website với hệ thống cửa hàng - một website được xây dựng khá bài bản với việc ưu đãi giá bán sản phẩm giảm hơn 5% nếu đặt mua trực tuyến, bên cạnh cửa hàng đầu tiên tại quận Bình Thạnh (TP.HCM). “Thực chất, việc kết hợp kinh doanh sản phẩm di động với hàng điện tử gia dụng đã được nhiều công ty làm rồi, nhưng chúng tôi tin mình vẫn có cơ hội bởi thị trường Việt Nam còn sơ khai”, ông Tài cho biết.

Titanic và những bài học về nghệ thuật lãnh đạo

Trần Phương Minh (Theo Business Know-how)

“Chúng tôi đã đâm phải một tảng băng lớn… con tàu đang chìm rất nhanh… hãy trợ giúp chúng tôi nhanh nhất có thể”, đó là những thông tin cuối cùng của con tàu Titanic huyền thoại vào một đêm giá lạnh năm 1912. Con tàu bị hư hỏng nặng nề và chìm dần xuống đáy biển. Tại sao con tàu lớn nhất và hiện đại nhất thế kỷ này có thể chìm? Những ai đã nghiên cứu về con tàu Titanic hay ít nhất đã xem bộ phim cùng tên có thể biết lý do tại sao. Nó không hoàn toàn do đâm phải tảng băng lớn. Nó do một vài nguyên nhân khác nữa. Và một lý do đằng sau không kém phần quan trọng là sự lãnh đạo kém cỏi. Con tàu Titanic hiện vẫn nằm yên dưới biển, nhưng chúng ta có thể làm sống lại những sự thực về nó. Những bài học được rút ra sẽ giúp các công ty ngày nay có những hướng đi kinh doanh đúng đắn và cải thiện đáng kể khả năng lãnh đạo của các nhà quản lý. Lãnh đạo luôn là người đứng mũi chịu sào – Nhà lãnh đạo mang nhiều ý nghĩa hơn một bù nhìn bằng gỗ. Lãnh đạo không phải là một vị trí, một chức danh công việc, hay trong trường hợp con tàu Titanic, đơn thuần là một người thuyền trưởng. Lãnh đạo cũng không chỉ đồng nghĩa với sức mạnh, với cái tôi cá nhân và lấy niềm kiêu hãnh làm trọng tâm. Lãnh đạo là một nghệ thuật và khoa học. Lãnh đạo luôn là sự hiện diện, tiếp xúc, động viên, trò chuyện, kiểm tra, loại bỏ các rào cản, đào tạo, chuẩn bị, truyền đạt và đứng đầu ở trên một góc độ nhất định nào đó. Quản lý là một nghĩa vụ 8 giờ/ngày và 5 ngày/tuần, còn lãnh đạo là một trách nhiệm 24 giờ/ngày và 7 ngày/tuần. Titanic là hành trình cuối cùng trước khi về hưu của thuyền trưởng E.J. Smithp. Ông đang hướng tới một cuộc sống thoải mái. Tất cả những gì ông phải làm đó là đến New York. Chỉ có thượng đế mới biết được tại sao ông lại không đếm xỉa đến sự thực, tại sao ông lại bỏ qua bảy cảnh báo có băng trôi từ đội ngũ thuỷ thủ và các con tàu khác. Trách nhiệm không thể uỷ thác. Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm trước mọi công việc mà công ty làm, cho dù thành công hay thất bại. Trong thảm hoạ tàu Titanic, thuyền trưởng Smithp đã chìm xuống cùng con tàu. Lớn nhất không phải là tốt nhất – Công ty càng trở nên to lớn bao nhiêu, sự cứng nhắc cũng lớn lên bấy nhiêu. Sẽ xuất hiện nhiều hơn các khó khăn và trở ngại để vượt qua và thay đổi. Không chỉ có vậy, yếu tố quan liêu cũng nảy sinh tại nơi mà các quy tắc, luật lệ, chính sách, thủ tục và “Tôi cần một cái gật đầu để ra quyết định” trở thành chuẩn mực. Các hoạt động kinh doanh ngày nay phải nhanh chóng điều chỉnh hướng đi của mình. Có đến 30 giây để con tàu Titanic tránh khỏi tảng băng, song mọi thứ đã quá muộn. Thứ bậc chưa hẳn đã tốt - Thứ bậc là tốt đối với công việc quản lý và kiểm soát, nhưng không tốt cho sự thay đổi và sáng tạo. Việc sắp xếp thứ bậc mọi người sẽ hạn chế rất nhiều tiềm năng. Ngày nay, các công ty thường sắp xếp thứ bậc và phân loại mọi người – đôi khi rất vô ý thức. Tuy nhiên, kết quả đều tương tự nhau. Trong trường hợp tàu Titanic, chính việc xếp thứ bậc những người được lên xuồng cứu hộ đã gây ra nhiều sự hỗn độn, bực tức. Bạn hãy tự hỏi: khi con tàu chìm, ai sẽ là người đầu tiên lên xuồng cứu hộ? Ai nhận được tiền công, tiền thưởng, quyền chọn cổ phiếu hay các khách sạn đẹp. Hãy xoá bỏ ranh giới giữa các thứ bậc và khiến mọi người cảm thấy họ đang chèo lái con tàu theo cùng một định hướng cho cùng một mục đích. Hãy khiến mọi người cảm thấy ngang hàng. Chân lý thay đổi – Trước khi ra khơi, mọi người đều cho rằng Titanic không thể chìm. Do quá tự tin vào chân lý này, số lượng xuống cứu hộ trên con tàu là rất ít, chỉ đủ cho một nửa số hành khách. Những suy nghĩ khiến đem lại thành công cho chúng ta vào ngày hôm qua rất có thể là những điều khiến chúng ta thất bại vào ngày mai. Do vậy, trong lãnh đạo, điều quan trọng là phải suy nghĩ thấu đáo và lường trước đầy đủ những tình huống có thể xảy ra. Công nghệ không bao giờ có thể thay thế được sự lãnh đạo – Không ít người nói rằng: “Sự nguy hiểm không phải ở chỗ máy tính sẽ thay thế con người. Mà nguy hiểm thực thụ là khi chúng ta bắt đầu hành động như những chiếc máy tính”. Khi công nghệ thất bại, sự lãnh đạo phải thắng thế. Nhiều năm trước chuyến hành trình của tàu Titanic, thuyền trưởng E.J. Smith đã nói: “Tôi không thể hình dung được bất cứ điều kiện nào khiến con tàu này có thể chìm. Công nghệ đóng tàu hiện đại đã giành phần thắng trước tự nhiên”. Nhưng rồi kết quả thế nào hẳn chúng ta đã rõ. Nhiều công ty ngày nay đã thay thế các nhà lãnh đạo của họ bằng càng chuyên gia kỹ thuật, thay thế bộ não của con người bằng những chíp máy tính. Vậy khi thảm hoạ xảy ra, ai sẽ là người dẫn dắt và liệu công nghệ của bạn có kéo bạn xuống sâu dưới đáy biển không? Lãnh đạo luôn là đào tạo – Khi đuôi con tàu Titanic được nâng lên khỏi mặt nước, rất nhiều thuỷ thuỷ và hành khách vẫn đang loay hoay với các chiếc xuồng cứu hộ. Không có bất cứ kỷ luật nào, bất cứ sự diễn tập nào và do đó các thuỷ thủ đương nhiên không thể thực thi tốt trách nhiệm của mình. Các xuồng cứu hộ được tháo ra không đúng cách nên vẫn còn rất nhiều xuồng không được tận dụng. Mọi nhà lãnh đạo kinh doanh ngày nay phải đồng thời là những nhà đào tạo, những thày giáo, chứ không chỉ giao phó hết cho phòng đào tạo. Lãnh đạo phải nhìn được xuống dưới bề mặt - Những nguy hiểm lớn nhất cũng như những cơ hội lớn nhất thường nằm ở phía dưới mặt nổi. Đại dương vào năm 1912 như một cái cốc thuỷ tinh vỡ, rất nguy hiểm. Phần lớn nhất của tảng băng trôi nằm ở dưới mặt nước biển và không thể nhìn thấy. Như một lưỡi sao sắc nhọn, nó tạo ra một vết thủng rất lớn trên con tàu Titanic. Do nằm phía dưới nên các thuỷ thủ và lái tàu là những người cảm nhận và thấy được nguy hiểm đầu tiên. Nước tràn vào phía dưới bong tàu và lan mạnh ra mọi nơi. Những người thấy được điều này là những người ở phía dưới. Hơn thế nữa, họ luôn là những người có được các ý tưởng và giải pháp tốt nhất cho vấn đề. Trong quản lý kinh doanh ngày nay, hãy tìm kiếm các ý tưởng, vấn đề và giải pháp ở những nhân vật tiền tuyến. Hãy thực hiện nó trước khi bạn đâm vào tảng băng. Lãnh đạo cần có tầm nhìn tốt – Thành công có thể khiến công ty gặp nhiều rắc rối. Một “thuyền trưởng” tốt cần luôn giám sát và đề phòng cao độ nhất mọi xu hướng thay đổi, mọi nhu cầu thay đổi, các cơn bão và những tảng băng lớn. Sam Walton đã nhận ra các nhu cầu trong khi Sears không được như vậy. Máy tính Apple nhìn thấy các nhu cầu trước IBM. Tầm nhìn về những máy Sony Walkman hiện hữu trong tâm trí Akio Morita trước RCA. Hay Mary Kay Ashe nhìn thấy những gì người khác không thấy được. Để có được bức tranh? Bạn hãy ra ngoài kia và tìm kiếm những sự thay đổi tiếp theo. Hy vọng rằng chúng ta rút ra được các bài học quý giá từ thảm họa Titanic và từ đó vẽ lại hải trình theo hướng đi thích hợp. Đừng mắc phải các sai lầm tương tự để tránh xa thảm hoạ Titanic ngay từ trong bản thân chúng ta.

Ý tưởng kinh doanh trực tuyến 10 triệu USD

Ảnh: Premal Shah

Số tiền đó một phần dành cho bà mẹ của 6 đứa con ở Nigeria đang cần 800 USD để duy trì cửa hàng thịt đông lạnh hay một thanh niên 31 tuổi người Hàn Quốc đang mong có 1.000 USD để mua xe ôm.

Vợ chồng Matt và Jessica Flannery cùng Premal Shah đã thành lập Công ty Kiva tại San Francisco (Mỹ) để quyên góp hàng triệu USD cho những doanh nhân gặp khó khăn ở bất cứ đâu trên thế giới.

Kiva, có nghĩa "đoàn kết" theo tiếng Bantu ở Đông Phi, tạo điều kiện cho bất cứ ai sử dụng máy tính kết nối Internet cũng có thể trở thành người đóng góp nhỏ.

Sau khi đăng nhập, người tham gia sẽ duyệt hồ sơ mô tả chi tiết công việc cũng như số tiền mà các doanh nhân cần. Khi quyết định được người họ muốn chia sẻ, họ chọn mức quyên góp, thấp nhất là 25 USD. Số tiền đó sẽ được chuyển đến tay chủ nhân thông qua những đối tác hoạt động phi lợi nhuận của Kiva ở các nước.

(Ảnh: Matt và Jessica Flannery)

Tuy nhiên, người tham gia không biếu không mà là cho vay. Shah cho biết sau khi gom đủ tiền để kinh doanh, các doanh nhân thường hoàn trả rất nhanh. Đa số người đóng góp lại dùng khoản tiền thu về đó để đầu tư cho những người khác.

Kiva ra đời trong hoàn cảnh khá thú vị. Tham vọng nghề nghiệp của Matt và Jessica khiến họ phải xa nhau. Không lâu sau ngày cưới, Jessica đến châu Phi làm việc cho một tổ chức về kinh tế vi mô, còn Matt mơ về thung lũng Silicon.

Một lần đến thăm Jessica, Matt đã nhận thấy những gì cô theo đuổi - kinh tế vi mô - và đam mê của anh - công nghệ cao - có thể kết hợp với nhau nhờ Internet. Họ thử nghiệm ý tưởng với bạn bè, người thân và kiếm được 3.000 USD cho một vài doanh nghiệp nhỏ ở Uganda.

Còn hiện Kiva đã cho 15.000 doanh nhân ở 36 nước vay tổng cộng 10 triệu USD. Chi phí hoạt động của công ty cũng dựa trên sự hỗ trợ của người quyên góp. Shah giải thích sức mạnh làm nên thành công của Kiva là nhờ khả năng tiếp thị của anh, vốn kiến thức công nghệ của Matt và trái tim đầy nhiệt huyết của Jessica.

"10 triệu USD có thể là con số nhỏ bé so với những vất vả của các doanh nghiệp tại các nước nghèo. Nhưng trong 5 năm tới, chúng tôi hy vọng sẽ thu được 150-280 triệu USD", Shah nói.

TH (Theo VnExpress)

Mỗi phút giây đều phải có kế hoạch

Học vượt cấp phổ thông, tốt nghiệp Đại học hạng ưu, được bố trí công tác giảng dạy ở trường nghiệp vụ ngân hàng, rồi làm quản đốc cho một công ty đang ăn nên làm ra… bấy nhiêu đó chưa đủ thỏa “chí kinh doanh”. Dám từ bỏ những cơ hội “béo bở” để khẳng định mình, ông Nguyễn Đặng Hiến - TGĐ Công ty Tân Quang Minh là một con người như thế.

Tìm lối đi riêng

Xuất thân từ vùng quê nghèo Quảng Trị, gió Lào, cát trắng... lớn lên trong khói lửa chiến tranh, như bao đứa trẻ đồng trang lứa, cậu bé Hiến ngày ngày ra đồng cắt lúa, chăn trâu, mò cua, bắt ốc.

Chứng kiến nỗi khổ cực trăm bề của cha mẹ và dân làng, Hiến luôn khát khao được thoát khỏi cảnh “con trâu đi trước, cái cày theo sau”. Học hết lớp đệ tứ (lớp 9), cậu học trò giỏi trường làng chân ướt chân ráo khăn gói đến “Sài Gòn hoa lệ”.

Nhờ có thành tích học tập xuất sắc, Hiến được bỏ qua lớp đệ tam để học lên đệ nhị (lớp 11). Ngay từ những ngày đầu, chàng trai đất Quảng đã làm bạn bè, thầy cô hết sức ngạc nhiên khi liên tục dẫn đầu lớp về điểm số.

Bí quyết thành công: - Có mục tiêu lâu dài. - Có kế hoạch: Mỗi một phút giây của cuộc sống phải có kế hoạch. - Có quyết tâm lớn, dám đối đầu với thử thách, khó khăn. - Phải có đạo đức, có tâm với nghề, với đồng nghiệp.

Với thành tích đáng nể đó, Hiến “thong dong” bước vào Đại học Kinh tế TPHCM. Từ ấy, Hiến đã có ý “ra biển lớn” để tự thân lập nghiệp. Không nghề nào mà anh không “xía” vào. Từ đấu thầu giữ xe đến kinh doanh chữ nghĩa… Nhờ tài viết tốc ký giỏi, ngòi bút của anh “nuốt” từng lời giảng của giáo sư, để in ra bán cho bạn bè cùng lớp hay các khóa sau làm tài liệu tham khảo.

Nhờ cái sự “khôn lỏi” đó mà anh đủ chi phí trang trải, mua được xe máy… ngay khi còn ngồi trên ghế giảng đường.

Năm 1978 ra trường, với tấm bằng cử nhân kinh tế hạng ưu, anh được bố trí làm công tác giảng dạy ở trường Nghiệp vụ ngân hàng. Được một thời gian, cái “máu” kinh doanh thôi thúc anh rời nhiệm sở, trong khi ai cũng khát khao được vào biên chế. Anh tâm sự: “Tôi cũng thấy táo bạo lắm. Nhưng tôi chắc chắn tìm được hướng đi cho riêng mình”.

Rời bục giảng, anh vào làm cho một nhà máy sản xuất nước giải khát. Từ ngày “bén duyên” với công việc hợp sở trường, Hiến đưa công ty thoát khỏi tình trạng èo uột, hoạt động ngày càng đạt hiệu quả cao.

Ông Trưởng phòng dịch vụ này đã đẩy sản lượng lên gấp 50 lần chỉ sau 3 tháng. Anh còn dùng uy tín và quan hệ của mình để đẩy mạnh doanh thu. Thế nhưng, thương trường là chiến trường. Quy luật cạnh tranh không chỉ ở chỗ hàng hóa bán ra mà còn “chiến tranh” trong nội bộ. Một lần nữa anh lại khăn gói ra đi với hai bàn tay trắng.

Cay đắng, anh quyết định sản xuất mặt hàng nước uống trái cây như một minh chứng, một sự khẳng định…

Bước ngoặt trong đời

Năm 1992, Công ty TNHH Tân Quang Minh ra đời. Một cơ sở sản xuất nhỏ với 26 công nhân, thiết bị giản đơn. 15 năm qua, anh đã nỗ lực không mệt mỏi để nắm bắt công nghệ mới, bổ sung dây chuyền, thiết bị sản xuất… Giờ đây, một nhà máy hiện đại, có đủ quy trình, tiêu chuẩn cho những sản phẩm của Bidrico tự tin vươn lên trong thời hội nhập.

Đi qua biết bao thăng trầm của cuộc sống, được hàng trăm người thầy dạy dỗ, nhưng phong thái, suy nghĩ, cách làm của người thầy họ Đỗ ở trường làng Quảng Đức ngày xưa đã đặt dấu ấn vào cuộc đời anh. Cho dù công việc rất nhiều, cường độ làm việc cao nhưng không bao giờ anh tỏ ra tất bật.

Với anh: “Trong mỗi giây phút của cuộc sống đều phải có kế hoạch”, đó là bí quyết giúp anh thành công như ngày hôm nay.

Với phương châm “Lấy sự thỏa mãn của người tiêu dùng làm thước đo sản phẩm”, các sản phẩm nước ngọt Bidrico, sữa chua tiệt trùng Yobi, nước ép trái cây Anuta, nước tăng lực Red Tiger, nước yến Ngân nhĩ, trà bí đao… của công ty đã đạt được những thành tích không khiêm tốn chút nào: Hàng Việt Nam chất lượng cao trong nhiều năm liền, Huy chương vàng Thực phẩm chất lượng an toàn, Cúp vàng Giải thưởng Sao vàng Đất Việt… Đặc biệt trong năm qua, Tân Quang Minh được công nhận chứng chỉ: ISO 9001:2000, HACCP, GMP.

Anh cởi mở tâm sự: “Chúng ta phải biết định hướng. Học. Phải học cho giỏi. Vào đời. Phải vượt nghèo. Cha mẹ cho mình học để thoát khỏi con trâu cái cày, thì mình phải biết giải phóng cuộc đời mình như thế nào. Với ý nghĩ đó, tôi hun đúc mãi, coi như sợi chỉ đỏ xuyên suốt. Chúng ta không nên làm giàu bằng mọi giá, bất chấp đạo lý, mà bằng năng lực, óc tổ chức, nghệ thuật quản lý…”.

Nhà máy của anh hiện có hơn 400 công nhân. Mọi người ở đây đều gọi “sếp” bằng chú – mộc mạc, gần gũi. Bởi lẽ, xuất thân từ ấu thơ lam lũ, lớn lên nhờ củ sắn củ khoai… mà anh luôn đồng cảm với anh em công nhân. Anh quan niệm không có công nhân thì không thể có sự tồn tại của công ty. Niềm tin vào con người, vào đối tác kinh doanh chính là điểm nhấn trong chiến lược phát triển của Tân Quang Minh.

Đến nhà máy trong những ngày này, có hơn trăm sinh viên các trường Marketing, Đại học Ngoại thương, Cao đẳng Công nghệ thực phẩm… thực tập. Dù bận nhiều việc nhưng anh vẫn trực tiếp đọc đề cương, nói chuyện khởi nghiệp với sinh viên.

Anh luôn khuyên các bạn trẻ muốn bước vào kinh doanh phải có định hướng đúng. Phải trả lời được các câu hỏi: Doanh nghiệp lập ra nhằm mục đích gì? Phải làm như thế nào? Đồng thời phải tính toán đến phương án hoạt động, nguồn nhân lực, nguồn nguyên liệu, nguồn tiêu thụ… Phải mạnh dạn, không ngừng học hỏi, bắt nhịp nhanh những vấn đề thực tế…

Anh chia sẻ kinh nghiệm vượt qua khó khăn: “Trong cuộc sống, thành công - thất bại cách nhau không xa lắm, chỉ cần một sai lầm là thất bại ngay. Tôi may mắn đã đi những bước rất vững vàng, không chạy, không nhảy để xây dựng được sự nghiệp như hôm nay.

Bước đi đó sở dĩ không gặp thất bại ê chề vì có định hướng đúng, chuẩn bị những hỗ trợ phù hợp. Phải biết cân nhắc, không quá lớn để phung phí, không quá nhỏ để bị động. Theo phong cách Á Đông thì “liệu cơm gắp mắm”. Phải biết “mạnh dùng sức, yếu dùng thế”. Trong kinh doanh, nếu cậy sức, có ngày bị quật ngã như chơi”.

( Theo Dân trí )

Học cách tạo lập và sử dụng các mối quan hệ

Các nhà lãnh đạo giỏi thường rất biết cách xây dựng các mối quan hệ với những người có thể hỗ trợ, ủng hộ và giúp đỡ mình trong công việc. Đây là kỹ năng hầu như không thể thiếu đối với bất kỳ một nhân viên điều hành cao cấp nào.

Khi trở thành Giám đốc sản xuất và thành viên quản trị của một hãng mỹ phẩm, Henrik Balmer đã nghĩ đến việc cải thiện các mối quan hệ với những người xung quanh: đối tác, đồng nghiệp, nhân viên… Đương nhiên, để thực hiện được điều này, ông phải đối mặt với bài toán về quản lý thời gian bởi áp lực của vị trí hiện tại đã khiến ông luôn trong tình trạng quá tải. Thậm chí, Henrik Balmer còn phải mang việc của công ty về nhà làm thêm. Tuy vậy, hàng ngày, dù muốn hay không ông vẫn có những công việc cần tiếp xúc với các bộ phận khác trong công ty. Ví dụ, ông phải giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực kinh doanh với vị Giám đốc bán lẻ để kịp thực hiện các đơn đặt hàng. Dồn hết sức cho công việc chính, Henrik coi việc phải tiếp xúc với các phòng ban khác như một nhiệm vụ bắt buộc và khó chịu. Cho đến khi Ban Giám đốc công ty mở cuộc họp để bàn về khả năng sáp nhập mà không cần đến sự có mặt của Balmer thì ông hiểu rằng mình đã bị cho “ra rìa”- không chỉ trong các công việc đối nội mà cả mảng đối ngoại. Có thể nói, tại thời điểm đó, tương lai sự nghiệp của Henrik Balmer đã bị đe dọa.

Trường hợp của Henrik Balmer không phải là cá biệt. Hai nhà kinh tế Herminia và Mark Hunter đã tiến hành một cuộc nghiên cứu trong hơn hai năm và nhận ra rằng: thách thức chính của những người mới được đề bạt lên vị trí lãnh đạo là việc xem xét lại bản thân cũng như vai trò của mình trong doanh nghiệp, trong đó có việc tạo lập và sử dụng các mối quan hệ.

Đa số những người mới lên làm lãnh đạo đều cảm thấy không thoải mái. Đó cũng là điều dễ hiểu. Hầu hết những người được đề bạt theo ngành dọc đều coi trọng nhân tố kỹ thuật trong công việc và chỉ tập trung giải quyết các vấn đề nội bộ. Họ chưa có phản xạ phải quan tâm đến những vấn đề ngoài phạm vi chuyên môn hoặc mang tính chiến lược chung của toàn công ty. Họ thường không nhận thức được ngay tầm quan trọng của việc trao đổi và xây dựng mối quan hệ với lãnh đạo của các bộ phận khác hay những ứng viên tiềm năng cho các vị trí lãnh đạo trong tương lai. Trên thực tế, đây lại là việc quan trọng nhất trên cương vị một người làm công tác quản l‎ý.

Giống như Henrik, phần lớn các nhà quản lý được Herminia và Mark hỏi ‎ý kiến đều cho biết: họ cảm thấy việc xây dựng các mối quan hệ có điều gì giống như sự giả dối, hoặc là cách giao tiếp khôn khéo nhằm “lấy lòng” người khác. Ngược lại, hầu hết các nhà quản trị giỏi, những người có “năng khiếu” xây dựng và duy trì các mối quan hệ hữu dụng, lại không bị cản trở bởi suy nghĩ này. Thay vào đó, họ quan niệm việc không xây dựng được các mối quan hệ đồng nghĩa với sự thất bại - cả trong công việc lẫn sự nghiệp.

Về cơ bản có ba hình thức quan hệ: quan hệ trong công việc, quan hệ cá nhân và quan hệ chiến lược. Việc xây dựng mối quan hệ đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình làm quen với công việc lãnh đạo. Thứ nhất - điều này giúp các nhà lãnh đạo “non trẻ” có được những phản ứng kịp thời đối với tình hình nội bộ. Thứ hai - thúc đẩy quá trình thăng tiến của cá nhân. Thứ ba - mở ra các hướng kinh doanh mới cũng như thu hút được các nhà đầu tư cần thiết.

Mối quan hệ công việc

Tất cả các nhà quản lý đều cần xây dựng các mối quan hệ công việc hữu hảo với những người có thể hỗ trợ mình tại công sở. Không chỉ là quan hệ với cấp trên trực tiếp mà cả những đồng nghiệp trong phòng, các nhà cung cấp, phân phối và khách hàng. Những mối quan hệ này sẽ bảo đảm sự liên kết và hợp tác hiệu quả khi xuất hiện nhu cầu giải quyết các vấn đề phát sinh hay trục trặc trong công việc. Tuy nhiên, các mối quan hệ của bạn cần phải tập trung và có các mục đích rõ ràng. Người cần xây dựng mối quan hệ có thể là: cá nhân đóng vai trò quan trọng trong công việc của bạn; người đang giúp đỡ bạn trong sự nghiệp hoặc cũng có thể là một người bạn đơn thuần. Để xác định được mục đích của việc tạo dựng mối quan hệ là điều không dễ dàng nhưng lại rất cần thiết.

Mặc dù hầu hết các mối quan hệ trong công việc đều diễn ra rất tự nhiên, nhưng rất ít người đánh giá đúng tầm quan trọng của nó. Alistar, trưởng phòng tài vụ của một hãng thầu có hàng trăm lao động, đã rất bất ngờ khi được cấp trên đề bạt lên vị trí Giám đốc tài chính và thành viên HĐQT. Anh trở thành thành viên trẻ nhất và ít kinh nghiệm nhất trong ban. Việc đầu tiên mà anh cho là cần thiết trên cương vị mới là cải tổ lại bộ phận mình từng làm việc cho hợp l‎ý hơn. Xuất phát từ ý kiến của Tổng giám đốc cho rằng công ty có thể cổ phần hóa, Alistar tiến hành tái tổ chức phòng tài vụ nhằm minh bạch hóa sổ sách tài chính. Và anh đã thành công rực rỡ trong công việc. Chỉ có điều, anh đã không để ý rằng ý kiến của vị Tổng giám đốc đã bị đa số thành viên trong HĐQT phản đối. Trong một năm Alistar nắm giữ chức vụ mới, chuyện cổ phần hóa luôn là vấn đề gây nhức đầu cho các thành viên HĐQT, thậm chí nó còn có nguy cơ chia rẽ họ. Và cuối cùng, Alistar phát hiện ra, thay vì minh bạch hóa sổ sách , anh nên dùng thời gian vào việc tạo dựng những mối quan hệ mang tính hợp tác thì hơn.

Uy tín cá nhân và khả năng sẵn sàng giúp đỡ người khác luôn là những yếu tố quan trọng trong các mối quan hệ. Tuy nhiên, thay vì đặt câu hỏi mang tính chiến lược “chúng ta nên sử dụng các mối quan hệ đang có như thế nào?”, thì các nhà quản lý chỉ gặp gỡ nhau khi công việc chung đòi hỏi. Một phần vì các mối quan hệ của họ quá phong phú khiến họ không biết mối quan hệ nào là thực sự hữu dụng. Do vậy, phần lớn những mối quan hệ công việc của họ chỉ mang tính nội bộ trong tổ chức mà họ lãnh đạo và thường ngắn hạn. Các quan hệ bên ngoài như với các thành viên HĐQT; khách hàng; quan chức chính phủ;…thường chỉ mang tính nghĩa vụ, hình thức. Tất nhiên, mỗi nhà quản lý có thể lựa chọn, phát triển các mối quan hệ có từ công việc, nhưng phần lớn chỉ xuất phát từ ý kiến chủ quan của họ chứ không phải từ yêu cầu của nhiệm vụ lãnh đạo.

Thông thường, một nhà quản lý thích duy trì hợp tác trong các mối quan hệ sẵn có hơn là xây dựng các mối quan hệ mới nhằm đối phó với những thách thức bất ngờ. Tuy nhiên, trong vai trò một nhà quản trị, các mối quan hệ phải được tái tổ chức nhằm mang tính hướng ngoại và hướng đến tương lai.

Mối quan hệ cá nhân

Khi những nhà lãnh đạo đầy tham vọng giống như Alistair bắt đầu ý thức được nguy cơ của việc chỉ tập trung vào các mối quan hệ nội bộ, thì họ bắt đầu tìm kiếm “liều thuốc tinh thần” bên ngoài tổ chức. Họ nhận thức được rằng ngoài kiến thức chuyên ngành, của mình, các kỹ năng xã hội của họ vẫn còn rất hạn chế, do đó, họ đã tìm đến các hội, nhóm, câu lạc bộ… nhằm mục đích tìm hiểu các lĩnh vực khác nhau, tạo dựng những mối quan hệ mới có thể giúp họ trong sự nghiệp. Đây cũng chính là điều tác giả bài viết muốn đề cập đến trong phần “Mối quan hệ cá nhân”.

Bạn hãy đặt câu hỏi: tại sao nhiều nhà quản lý lại phải tốn nhiều thời gian vào các hoạt động chẳng liên quan gì đến công việc? Tại sao họ phải mất thời gian cho những mối quan hệ xã giao trong khi còn phải giải quyết vô vàn những công việc khẩn cấp khác? Câu trả lời là: những mối quan hệ này sẽ cho họ kiến thức hay thông tin quan trọng để hỗ trợ họ đạt được mục đích trong công việc. Ví dụ, một giám đốc nhà máy vừa mới nhậm chức đã phải đối mặt với tình trạng: hoặc đẩy nhanh tiến độ sản xuất hoặc đóng cửa nhà máy. Nhờ vào cương vị mới, anh ta đã thiết lập các mối quan hệ trong trụ sở chính của tổng công ty nhằm tìm kiếm những người đã từng phải đối mặt với vấn đề tương tự. Kết quả là anh ta đã tìm được hai chuyên gia tư vấn tuyệt vời.

Những mối quan hệ cá nhân còn là môi trường tuyệt vời để phát triển các kỹ năng, đồng thời giúp mở ra các mối quan hệ chiến lược. Kinh nghiệm của Timothy, một giám đốc công ty phần mềm hạng trung là một ví dụ. Timothy mắc một tật bẩm sinh là tật nói lắp giống cha mình,. Nếu có thời gian chuẩn bị trước các cuộc gặp mặt thì tật nói lắp đối với ông không phải là vấn đề, nhưng nếu thiếu sự chuẩn bị trước, Timothy gần như rơi vào trạng thái mất bình tĩnh, thiếu tự tin đến thảm hại. Để thoát khỏi tình trạng này, mỗi tuần Timothy nhận lời tham gia ít nhất hai cuộc gặp mặt với bạn bè, đối tác mà trước đây ông cố tình lờ đi. Trước mỗi cuộc gặp, ông tìm hiểu xem ai sẽ được mời đến để thuyết trình và cả những vị khách mời khác để có thể nói chuyện với họ. Khi tật nói lắp có dấu hiệu giảm dần, ông bắt đầu chú ý tạo lập các mối quan hệ, trước hết là với những người giúp ông về kỹ thuật. Giống Timothy, nhiều lãnh đạo trẻ gần đây đã sử dụng các mối quan hệ cá nhân như một cách an toàn để tìm kiếm các giải pháp cho công việc, và qua đó nhằm thiết lập các mối quan hệ chiến lược.

Phần lớn các mối quan hệ cá nhân mang tính hướng ngoại, dựa trên cơ sở một mối quan tâm chung và lợi thế của các mối quan hệ này là khả năng hợp tác trong tương lai. Chúng có thể giúp ta hoàn thành một công việc, mang lại cho ta cơ hội hợp tác với một ai đó hay cho ta những thông tin cần thiết.

Trong quan hệ với mọi người bên ngoài công ty, các nhà lãnh đạo không nên tạo cảm giác mình là cấp trên của họ. Hoặc nếu các nhà lãnh đạo đạt đến tầm ảnh hưởng nào đó trong cộng đồng thì cũng nên không nhất thiết phải tốn quá nhiều thời gian vào việc tạo dựng các mối quan hệ nữa.

Nếu xem xét cách tạo dựng và phát triển mối quan hệ của các nhà lãnh đạo, ta thường thấy họ dùng thời gian và công sức biến các mối quan hệ công việc thành quan hệ cá nhân. Tuy nhiên, nếu chỉ đơn thuần tạo lập các mối quan hệ cá nhân sẽ không giúp họ trở thành một lãnh đạo giỏi. Một nhà quản lý không thể trở thành một người lãnh đạo thực thụ nếu họ không học được cách sử dụng các mối quan hệ đó để phục vụ cho các chiến lược chung của tổ chức.

Shakespeare cho rằng: “Không có gì tốt hoặc xấu, mà chỉ vì tư tưởng làm cho nó trở nên như thế”, câu nói này cũng hoàn toàn đúng khi nhìn nhận về việc xây dựng quan hệ: tốt hay xấu chỉ là vấn đề quan điểm.

Mối quan hệ chiến lược

Khi một trưởng phòng được đề bạt lên hàng lãnh đạo cao cấp hơn, điều đầu tiên ông ta cần phải quan tâm là vấn đề chiến lược của doanh nghiệp, sau đó là việc tạo dựng những mối quan hệ với các nhà quản lý ở những bộ phận chức năng khác nhau. Đó chính là những mối quan hệ chiến lược. Quan hệ chiến lược sẽ giúp cho các CEO có được những nguồn thông tin và sức mạnh tổng hợp nhằm phục vụ các mục tiêu đề ra.

Ngày nay, cơ cấu một công ty được xây dựng trên quy tắc phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý phải có cái nhìn tổng thể chứ không thể chỉ gói gọn trong lĩnh vực mà họ phụ trách. Họ cũng phải cùng lúc làm việc ở nhiều nơi và thông qua nhiều mối quan hệ cần thiết nhằm phát triển các ý tưởng và đảm bảo sự cạnh tranh của các nguồn lực.

Chúng ta sẽ tìm hiểu trường hợp của Sophie, một nhà quản lý đã được thăng cấp rất nhanh chóng trong một hãng vận tải và phân phối. Khi biết được tổng giám đốc đang xem xét tái cơ cấu lại và rút bớt một vài quyền hạn của bộ phận cô đang quản lý, Sophie rất ngạc nhiên. Mặc dù, đã xây dựng được một nhóm nhân viên dưới quyền trung thành và có năng lực, nhưng cô có rất ít mối quan hệ bên ngoài bộ phận của mình để đối phó được với thách thức mới này.

Sophie cũng đã sai lầm khi thuê công ty tư vấn chuẩn bị giúp cô một bản kiến nghị. Và ông chủ đã bác bỏ bức đơn đó, đồng thời kết luận Sophie thiếu một tầm nhìn kinh doanh dài hạn rõ ràng. Thất vọng, cô nộp đơn xin thôi việc. Chỉ sau khi được phó tổng giám đốc kiên nhẫn giải thích, cô mới hiểu ra rằng mình nên có tầm nhìn xa hơn và trong mọi công việc phải đứng trên lập trường của các lãnh đạo.

Điều gì tạo nên sự khác biệt giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý? Đó chính là khả năng nhận biết được mục đích và dẫn dắt mọi người cùng đi; tập hợp một liên minh bao gồm các cộng sự, đồng minh và những người ủng hộ; Dự báo được các diễn biến trong tương lai; đồng thời có thể thương thuyết được với tất cả các bên liên quan.

Khi chuyển từ vị trí quản lý nên vị trí lãnh đạo, có người đã chấp nhận phụ thuộc vào ai đó để mong “quá trình chuyển giao” sẽ diễn ra dễ dàng. Người khác lại bỏ qua việc quan hệ “chính trị” đối nội. Họ biện bạch rằng mình chọn con đường tiến thân dựa trên giá trị bản thân và tư tưởng đạo đức chính trực.

Jody - người quản lý một bộ phận trong một công ty lớn - đã không hề cố gắng mở rộng quan hệ của mình trong nội bộ công ty. Thậm chí, ngay cả khi các bộ phận khác không ngừng gây ảnh hưởng và lấy hết quyền lợi của bộ phận do Jody quản lý. Khi được hỏi: “Tại sao cô không nhờ ai đó trong tổ chức giúp để chấm dứt tình trạng này?”. Jody đã trả lời rằng cô không muốn “chơi trò chính trị ngu ngốc” và rằng “tôi chỉ có thể làm những gì phù hợp với đạo đức và quan điểm sống của mình”. Ngu ngốc hay không thì chưa rõ, nhưng chắc chắn những “trò chơi” mà Jody “không thèm” đã khiến cô mất đi sự tôn trọng và sự hỗ trợ trong công việc của các đồng nghiệp. Và kết quả, Jody đã phải rời khỏi công ty.

Chìa khóa cho một quan hệ chiến lược tốt là sự phối hợp nhịp nhàng giữa việc nhanh nhạy nắm bắt thông tin, sự tìm kiếm những quan hệ hỗ trợ và việc tận dụng những quan hệ sẵn có để tổ chức và phát triển thành một mạng lưới các quan hệ.

Những người xây dựng thành công các mối quan hệ chiến lược thường sử dụng sự ảnh hưởng gián tiếp, như nhờ một người quen để tác động lên một người không quen nhằm đạt được mục đích của mình. Tuy nhiên, họ không chỉ dừng ở việc gây ảnh hưởng trong môi trường của mình. Họ còn tạo ra những mối quan hệ mới bằng cách: chuyển đổi hay tuyển dụng cấp dưới; thay đổi nhà cung cấp; thay đổi nguồn lực tài chính; vận động hậu trường và thậm chí tái cấu trúc lại bộ máy lãnh đạo nhằm đạt được một hệ thống có lợi cho mục đích của mình. Jody đã không hành động theo lẽ thường nên sự ra đi là điều tất yếu.

Những người mới được đề bạt làm lãnh đạo có thể sẽ gặp khó khăn khi tạo lập các quan hệ chiến lược. Đó là công việc tốn nhiều thời gian và công sức. Trong khi, thời gian và công sức đó họ lại muốn dành toàn bộ cho công việc chuyên môn. Đây là một trong những lý do giải thích vì sao nhiều CEO không để tâm xây dựng những mối quan hệ chiến lược, trong khi đây lại là việc quan trọng nhất, vì khi công ty gặp khó khăn thường phải có sự hỗ trợ từ bên ngoài mới giải quyết được.

Vậy, bí quyết ở đây là đừng bỏ qua các mối quan hệ tự nhiên trong công việc mà hãy phát triển nó thành một mối quan hệ chiến lược.

Năm bí quyết để thiết lập các mối quan hệ chiến lược

Xây dựng quan hệ là một phần trong công việc lãnh đạo và đó không phải việc dễ dàng vì động chạm đến những lĩnh vực ngoài chuyên môn. Điều quan trọng đầu tiên là các nhà quản lý phải thấy được nhu cầu cần thiết của việc tạo lập các mối quan hệ.

1) Thay đổi quan điểm

Trong các cuộc thảo luận nhằm học cách phát triển kỹ năng tạo quan hệ, mọi người thường bao biện rằng “đó là điều tuyệt vời nhưng tôi thật sự rất bận”. Hay giống như Jody, nhiều người coi việc này như sự “lợi dụng những người quen biết”. Dù với bất kể nguyên nhân gì, khi các CEO không cho rằng việc xây dựng các mối quan hệ là yêu cầu quan trọng nhất trong công việc mới của mình thì họ sẽ không bao giờ sắp xếp được thời gian và thực sự cố gắng để làm điều này.

Giải pháp mà chúng tôi đưa ra ở đây là “Mô hình người đi trước”. Nhiều khi những gì bạn cho là không thú vị và hiệu quả chỉ là quan điểm chủ quan. Ví dụ, Gabriel Chenard, tổng giám đốc phụ trách một nhóm các thương hiệu sản phẩm tiêu dùng tại Châu Âu, đã học hỏi từ các CEO đi trước cách tận dụng lợi thế của chi nhánh nhằm thắt chặt thêm quan hệ với các nhân viên và khách hàng. Mọi chuyến công tác đều trở thành những chuyến viếng thăm và xây dựng quan hệ với những người có thể giúp ông đạt mục đích. Quan sát cách những người lãnh đạo cấp cao hơn làm việc, Gabriel hiểu rằng thiết lập quan hệ là một phần tất yếu của công việc quản lý.

Shakespeare đã nói: “Không có gì tốt hoặc xấu, mà chỉ vì tư tưởng làm cho nó trở nên như thế”, câu nói này cũng hoàn toàn đúng khi nhìn nhận về việc xây dựng quan hệ: tốt hay xấu chỉ là vấn đề quan điểm.
2) Tìm “điểm chung”

Bạn sẽ rất khó tạo lập quan hệ với một người nào đó, nhất là với cấp lãnh đạo của các doanh nghiệp khác, nếu thiếu các điểm chung, như cùng chung nhiệm vụ hay cùng chia sẻ mục đích.

Một vài nhà quản lý đã thành công bằng cách tìm ra được “điểm chung” với “người ngoài” - chẳng hạn như biến sở thích cá nhân thành công cụ để xây dựng quan hệ. Ví dụ, Linda Henderson - nhân viên của một ngân hàng đầu tư - làm việc với một nhóm khách hàng trong ngành công nghiệp truyền thông. Linda luôn tìm cách giao tiếp với những đồng nghiệp trong các ngành dịch vụ khác. Cô đã coi việc đi đến nhà hát như là một cách thức hỗ trợ cho công việc của mình. Trong một năm bốn lần, thư ký của Linda lại tổ chức một bữa tiệc tại một khách sạn và mua trước hàng loạt vé xem ca kịch. Những khách hàng chủ chốt được mời tới. Nhờ vậy, Linda không chỉ tìm hiểu thêm về các công ty khách hàng để phát triển công việc kinh doanh của mình, mà còn tập hợp các ý tưởng cho các bộ phận khác của hãng và việc này giúp cô luôn làm việc ăn khớp với các đồng nghiệp.

Một vài nhà quản lý khác lại xây dựng mối quan hệ bằng cách sử dụng mối quan tâm về chuyên ngành của mình. Ví dụ, họ đứng ra thành lập các hội chuyên ngành. Các nhà quản lý hiểu biết luôn cố gắng tiếp cận những bộ óc thông minh bên ngoài tổ chức của mình nhằm thu nhận kiến thức. Những kiến thức có được lại trở thành “đòn đẩy” cho các mối quan hệ trong nội bộ công ty.

3) Sắp xếp lại thời gian

Nếu một nhà lãnh đạo vẫn chưa định hình được mình cần gì, họ sẽ không thấy có lý do để tốn thời gian cho việc tạo dựng quan hệ. Tổ chức các cuộc gặp chính thức và không chính thức với những lãnh đạo ở các bộ phận hoặc công ty khác, đối với họ, chỉ tốn thời gian và mất công mất việc. Nếu nhìn nhận trên quan điểm phải chọn giữa công việc và “thú vui”, thì chắc chắn việc tạo quan hệ sẽ bị “ra rìa”. Nhưng họ càng dành ít thời gian cho việc tạo quan hệ bao nhiêu, thì công việc lại càng kém hiệu quả bấy nhiêu. Và vì công việc kém hiệu quả, họ lại càng tập trung hơn vào công việc chính thức trước mắt… Vậy là thành một vòng luẩn quẩn! Đó là cũng chính là lý do để giải thích tại sao những nhà quản lý kém thành công lại chỉ chúi mũi vào những công việc chính thức.

4) Liên tục “sử dụng” các mối quan hệ

Chúng ta lại luôn ngập ngừng ở bước nhấc điện thoại và đợi đến khi xảy ra một điều gì đó “thật tồi tệ” mới gọi điện xin giúp đỡ. Nhưng những người có trong tay các quan hệ tốt thì làm hoàn toàn ngược lại: họ tận dụng mọi cơ hội (bất kể họ có cần sự giúp đỡ hay không) để nhấc điện thoại, và tất nhiên họ luôn nhận được các lời khuyên.

Một quan hệ chỉ được coi là đang “sống” khi nó được sử dụng. Có một cách tốt để bắt đầu quan hệ: hãy đưa ra một yêu cầu đơn giản cho đối tượng mà bạn cần tạo dựng quan hệ. Ví dụ, chủ động giới thiệu hai “người bạn”, những người bạn biết là họ cần nhau và bạn sẽ có được hai mối quan hệ quan trọng.

5) Duy trì quan hệ đã có

Harris Roberts, một chuyên gia đối ngoại, nhận ra rằng anh cần có những mối quan hệ bên ngoài nếu muốn đạt mục tiêu trở thành trưởng ban kinh doanh. Để ép mình vào cái việc mà anh gọi là “một hành động không tự nhiên”, Harris đã tình nguyện trở thành liên lạc viên giữa các bạn cùng trường đại học trước đây. Sáu tháng sau, khi lịch hẹn những cuộc gặp với bạn học xếp dày đặc, Harris thậm chí phải bỏ đi tất cả các hoạt động khác. Hai năm sau, anh thấy mình vẫn là một trưởng phòng chuyên trách và mục tiêu mong muốn trở nên xa vời. Harris đã sai lầm khi không dành thời gian tham gia vào các cuộc hội thảo chuyên ngành hay tranh luận với đồng nghiệp để duy trì những mối quan hệ đã có. Anh cũng không quan tâm đến quan điểm chiến lược và thu thập những thông tin giúp anh trở thành ứng viên hấp dẫn hơn trong mắt các lãnh đạo.

***

Xây dựng mối quan hệ đối với những nhà lãnh đạo không chỉ là một kỹ năng, mà còn là ‎ý thích. Khi những cố gắng đầu tiên không mang lại kết quả, nhiều người đã vội kết luận là họ không có tài xây dựng quan hệ. Nhưng trên thực tế, việc xây dựng quan hệ không cần đến tài năng cũng như ‎ý thích giao du, hoặc tính cách hướng ngoại. Nó đơn giản chỉ là một kỹ năng mà bạn cần phải rèn luyện. Hãy xem kinh nghiệm của những CEO thành công, bạn sẽ thấy họ không chỉ thiết lập và sử dụng các mối quan hệ, mà còn làm điều đó với sự thích thú.

Để quá trình chuyển giao từ vị trí quản lý cấp thấp lên cấp cao hơn được trơn tru, thì ngoài công việc chính còn phải nhờ vào những mối quan hệ quan trọng. Các CEO cần phải học cách tạo dựng và sử dụng sáng tạo các mối quan hệ chiến lược cả trong và ngoài tổ chức. Thách thức đặt ra ở đây là phải biết phân phối hợp lý thời gian dành cho công việc chuyên môn và thời gian dành cho việc giao tiếp. Họ cũng phải coi việc tạo quan hệ là một trong những yêu cầu quan trọng nhất và phải liên tục đầu tư thời gian và công sức để làm tốt việc này.

Hoàng Hà (Dịch từ Havard Business Review)
Theo BWP