Vượt khỏi 4P và 3C: Tiếp thị thành công với 5T

Cách tiếp thị mới

Tập hợp các mô hình phân tích tài chính trong Excel

Bài viết rất hay được đăng tại Saga.vn

Tóm lược một số lý thuyết về cấu trúc vốn

Cấu trúc vốn đề cập tới cách thức doanh nghiệp tìm kiếm nguồn tài chính thông qua các phương án kết hợp giữa bán cổ phần, quyền chọn mua cổ phần, phát hành trái phiếu và đi vay. Cấu trúc vốn tối ưu là phương án, theo đó, doanh nghiệp có chi phí vốn nhỏ nhất và có giá cổ phiếu cao nhất.

Một cấu trúc vốn phù hợp là quyết định quan trọng với mọi doanh nghiệp không chỉ bởi nhu cầu tối đa lợi ích thu được từ các cá nhân và tổ chức liên quan tới doanh nghiệp và hoạt động của doanh nghiệp mà còn bởi tác động của quyết định này tới năng lực kinh doanh của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh.

Cấu trúc vốn tối ưu liên quan tới việc đánh đổi giữa chi phí và lợi ích của doanh nghiệp. Tài trợ bằng vốn vay nợ tạo ra “lá chắn thuế” cho doanh nghiệp, đồng thời giảm mức độ phân tán các quyết định quản lý (đặc biệt với số lượng hạn chế cơ hội kinh doanh và đầu tư). Gánh nặng nợ, mặt khác, tạo áp lực với doanh nghiệp. Chi phí vay nợ có tác động đáng kể tới vận hành kinh doanh, thậm chí, dẫn tới đóng cửa doanh nghiệp. Tài trợ từ vốn góp cổ phần không tạo ra chi phí sử dụng vốn cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, các cổ đông có thể can thiệp vào hoạt động điều hành doanh nghiệp. Kỳ vọng cao vào hiệu quả sản xuất kinh doanh của các nhà đầu tư cũng tạo sức ép đáng kể cho đội ngũ quản lý.

Về mặt định tính, kinh tế học tài chính có rất nhiều phân tích, nghiên cứu các quyết định về cấu trúc vốn. Tuy nhiên, các lý thuyết này cung cấp không nhiều các chỉ dẫn thực hành cụ thể. Không giống như sự chính xác được Black và Scholes trình bày trong mô hình định giá quyền chọn (1973) và các ứng dụng của mô hình này, các lý thuyết về cấu trúc vốn có độ sai lệch cao. Chính điều này đã hạn chế khả năng vận dụng kết quả nghiên cứu lý thuyết cấu trúc vốn vào các quyết định của doanh nghiệp.

Sự phát triển lý thuyết về cấu trúc vốn ghi nhận hai kết quả nghiên cứu có đóng góp quan trọng. Luận điểm của Modigliani và Miller (thường được viết tắt là M-M), 1958 và 1963, cho rằng với các quyết định đầu tư nhất quán, các đối tác có quyền lợi liên quan nhưng không nằm trong doanh nghiệp phải đại diện cho cấu trúc vốn có tác động tới giá trị doanh nghiệp. Dư nợ tối ưu của doanh nghiệp cần cân bằng khoản thuế được giảm trừ nhờ việc thanh toán lãi vay với chi phí ngoại sinh của khả năng vỡ nợ.

Luận điểm của Jensen và Meckling (thường viết tắt là J-M), 1976, xem xét lại mô hình M-M với giả định các quyết định đầu tư độc lập với cấu trúc vốn. Ví dụ, cổ đông của một doanh nghiệp có vay nợ có thể bòn rút giá trị từ các chủ nợ bằng việc làm tăng rủi ro đầu tư sau khi đã nhận được các khoản vay. Đây là vấn đề “tài sản thay thế”. Hành vi lợi dụng này tạo ra các chi phí đại diện (agency costs). Cấu trúc vốn của doanh nghiệp cần nhận diện và kiểm soát tốt các chi phí này.

Mặc dù đã có nhiều công trình nghiên cứu, lý thuyết và thực nghiệm, được thực hiện dựa trên hai luận điểm trên nhưng với cả giới học thuật và những người vận dụng thực tiễn, các kết quả này đều có hai hạn chế quan trọng.

Thứ nhất, cả hai cách tiếp cận đều chưa thể bổ khuyết đầy đủ cho nhau. Khi rủi ro đầu tư lớn hơn có thể chuyển giá trị khỏi những người nắm giữ trái phiếu doanh nghiệp, nó đồng thời cũng hạn chế khả năng cắt giảm thuế thông qua huy động vốn vay của doanh nghiệp. Một lý thuyết tổng quát cần phải giải thích được cơ chế tác động giữa hai mô hình J-M và M-M để xác định lựa chọn cấu trúc vốn và rủi ro tối ưu.

Thứ hai, các lý thuyết này không đưa ra các giải pháp định lượng như giá trị và thời gian vay nợ hợp lý với một doanh nghiệp trong các điều kiện khác nhau. Khó khăn cơ bản trong phát triển các mô hình định lượng nằm ở vấn đề xác định giá trị vay nợ của doanh nghiệp với rủi ro tín dụng. Định giá một khoản nợ rủi ro là điều kiện tiên quyết để xác định giá trị và thời hạn vay nợ tối ưu. Nhưng nợ rủi ro là công cụ rất phức tạp. Giá trị của khoản nợ này phụ thuộc vào khối lượng phát hành, thời hạn vay nợ, điều kiện bán, các điều kiện vỡ nợ, chi phí vỡ nợ, thuế, thanh toán cổ tức, và cấu trúc lãi suất phi rủi ro. Giá trị này còn phụ thuộc vào lựa chọn chính sách quản trị rủi ro của doanh nghiệp, bản thân lựa chọn này lại liên quan tới số lượng và thời hạn của khoản nợ trong cấu trúc vốn của doanh nghiệp.

Dù các kết quả nghiên cứu của Merton (1974), Black và Cox (1976) là rất hứa hẹn nhưng các tiến bộ trong tìm kiếm phương pháp phân tích và định giá khoản nợ của doanh nghiệp với các tính năng thực tế vẫn còn nhiều hạn chế. Brennan và Schwartz (1978) xây dựng công thức giải quyết vấn đề định giá nợ rủi ro và cấu trúc vốn trong một số điều kiện khá gần gũi với thực tế, tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi kỹ thuật tính toán rất phức tạp và chỉ đưa ra lời giải trong một số ít trường hợp cụ thể.

Một số bước tiến quan trọng được ghi nhận trong thời gian gần đây. Kim, Ramaswamy, và Sundaresan (1993), Longstaff và Schwartz (1995) cung cấp phương pháp định giá trái phiếu với rủi ro tín dụng, mặc dù họ không tập trung vào lựa chọn cấu trúc vốn tối ưu. Leland (1994), Leland và Toft (1996) quan tâm tới cấu trúc vốn tĩnh tối ưu. Nhưng giả thiết về cấu trúc vốn tĩnh chính là hạn chế của họ. Doanh nghiệp có thể thực hiện tái cấu trúc nghĩa vụ tài chính theo thời gian.

Dựa trên các kết quả của Kane, Marcus và McDonald (1984), Fischer, Heinkel và Zechner (1989), Wiggins (1990), Goldstein, Ju và Leland (1997) đã phát triển giải pháp gần với thực tế hơn trong định giá khoản nợ của doanh nghiệp với điều kiện khoản nợ có thể được tái cấu trúc linh hoạt. Các công trình này vẫn tiếp tục giả thiết trong mô hình M-M rằng dòng tiền của doanh nghiệp không thay đổi theo lựa chọn vay nợ. Quan điểm của mô hình J-M cho rằng lựa chọn rủi ro của doanh nghiệp có thể phụ thuộc vào cấu trúc vốn bị bỏ qua trong phương pháp này.

Một dòng nghiên cứu khác, cũng sử dụng các kỹ thuật tính toán định giá, xem xét các phản hồi tiềm năng giữa quyết định đầu tư/sản xuất và cấu trúc vốn. Brennan và Schwartz (1984) giới thiệu một công thức tổng quát cho bài toán này, nhưng các kết quả tổng quát từ công thức này rất hạn chế. Trong điều kiện cụ thể hơn, Mello và Parson (1992) mở rộng mô hình của Brennan và Schwartz cho một công ty khai mỏ để so sánh quyết định sản xuất trong trường hợp có vay nợ và không có vay nợ. Mauer và Triantis (1994) phân tích tương tác giữa quyết định sản xuất và quyết định nguồn tài trợ khi các điều khoản nợ hạn chế khả năng tối đa giá trị doanh nghiệp. Các ràng buộc này, theo giả định, sẽ loại bỏ xung đột có thể có giữa cổ đông và những người nắm giữ trái phiếu của doanh nghiệp.

Tài liệu tham khảo:
[1] Hayne E. Leland, 1998. Agency Costs, Risk Management, and Capital Structure. Haas School of Business, University of California.
[2] Roy L. Simerly và Mingfang Li, 2002. Re-thinking the Capital Structure Decisions. East Carolina University.
[3] Andrew Atkeson và Harold L. Cole, 2005. A Dynamic Theory of Optimal Capital Structure and Executive Compensation. Working paper 11083, NBER.

Trần Trí Dũng, saga.vn

Xem thêm bài Cấu trúc vốn và những tác động của nó của tác giả Lâm Minh Chánh

Chiến lược đại dương xanh-Ebook

Chiến Lược Đại Dương Xanh từ góc nhìn của Philip Kotler và Michael Porter


Chiến Lược Đại Dương Xanh – Cạnh Tranh bằng cách không cạnh tranh

Theo hai tác giả W.Chan Kim, Renée Mauborgne của cuốn sánh ““Blue Ocean Strategy. How to create uncontested Market Space And Make Competition Irrelevant. - Chiến Lược Đại Dương Xanh. Cách tạo ra thị trường trống và không cạnh tranh” - được xếp hàng đầu về chiến lược kinh doanh năm 2005 - thì các doanh nghiệp theo truyền thống khi thiết kế chiến lược kinh doanh, thường đặt mình trong một thị trường cạnh tranh. Trong môi trường kinh doanh này các công ty phải cạnh tranh với nhau mạnh mẽ và thắng thế đối thủ của mình. Sự cạnh tranh gay gắt có thể dẫn đến sự mất dần thị trường, giảm tăng trưởng, và lợi nhuận. Thay cho sự “đổ máu” đó, các tác giả đề nghị, để thành công các doanh nghiệp hãy kiến tạo cho công ty mình chiến lược đại dương xanh, nơi chưa có đối thủ và sự cạnh tranh. Điều này có vẻ hoang đường đối với các nhà kinh doanh, nhưng hãy thử ngẫm nghĩ: cách đây một thế kỷ các ngành kinh doanh: xe hơi, hàng không, hóa dầu..hòan tòan chưa hiện diện, cách đây 30 năm những ngành kinh doanh hái ra tiền như điện thọai di đông, sinh hóa chưa được biết đến. Luôn luôn sẽ có ngành nào đó được khai sinh và phát triển mạnh mẽ, vấn đề là ai sẽ tìm ra chúng trước.

Chiến lược đại dương xanh không chỉ là tạo ra một ngành kinh doanh, một thị trường mới, mà còn là phải tạo ra một thị trường mới có mức lợi nhuận cao. Ví dụ như SouthWest Airline – Mỹ đã tạo ra một đại dương mới – một thị trường đi máy bay giá rẻ , Yellow Tail, công ty rượu vang Úc tạo ra một thị trường rượu vang dành cho những người Mỹ trước đây không uống rượu vang, mà uống bia và cocktail, Sam Sung một mình một chợ với ti vi LCD….Theo các tác giả, mọi công ty, bất kể quy mô, lịch sử, ngân sách, vị trí địa l ‎ y đều có thể tạo ra những cách tân về gía trị và quan trọng hơn những cách tân này phải được khách hàng nhận biết giá trị và sử dụng chúng.

Chiến Lược Đại Dương xanh, không còn tranh cãi gì nữa, là một chiến lược kinh doanh tốt mà các doanh nghiệp nên nghiên cứu và thực hiện nhất là trong thời đại nhà nhà là doanh nghiệp. Vấn đề người viết muốn đặt ra ở đây là: Các nhà quản trị hàng đầu khác có nhìn ra được chiến lược đại dương xanh này không?

Chiến Lược Đại Dương Xanh tư góc nhìn của Philip Kotler – “Ông Tổ” Marketing hiện đại:

Theo Philip Kotler, doanh nghiệp có những lựa chọn về chiến lược cạnh tranh như sau:

Market-Leader strategy: Đây là chiến lược của nhà dẫn đâu trong ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần lớn thị phần, đẫn đầu thị trường trong việc thay đổi giá sản phẩm, giới thiệu sản phẩm mới, tầm kiểm sóat hệ thông phân phối.

Maker-Challenger Strategy: Đây là chiến lược của doanh nghiệp thách thức vi trí dẫn đầu. Nhá thách thức, đúng như tên gọi của chúng, có mục tiêu quan trọng nhất là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh nghiệp dẫn đầu.

Market- Follower Startegy: Đây là chiến lược của các doanh nghiệp theo đuôi - “theo đóm ăn tàn”. Các doanh nghiệp này hòan tòan không phải phát minh hay sáng tạo gì lớn cả. Điều mà các doanh nghiệp này thực hiện là tạo ra những chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống như doanh nghiệp dẫn đầu.

Market-Nicher Strategy: Đây là chiến lược của các doanh nghiệp không muốn cạnh tranh trong thị trường lớn, nhưng muốn trở thành nhà lãnh đạo trong thị trường nhỏ - một phân khúc của thị trường mà chúng “tạo” ra.

Rõ ràng sự cạnh tranh của nhà dẫn đầu và người thách thức là một chiến trường đỏ. Đây là căn bệnh mãn tính trong một số ngành công nghiệp. Luôn luôn có 2 hay 3 công ty đấu nhau trong vị trí đần đầu và thách thức, ví dụ như Coca và Pepsi, Unilever và P&G, Nokia và Motorola. Thật sự mà nói, trở thành nhà đần đầu đúng nghĩa đem lại một thế mạnh cạnh tranh vô cùng to lớn cho công ty dẫn đầu. Ở vị trí này, doanh nghiệp sẽ có thế mạnh khi thương thuyết với nhà sản xuất hay nhà phân phối, giảm được chi phí nhờ hiệu ứng economies of scale, được khách hàng nhớ và nghĩ đến đầu tiên….Thế nhưng để chiếm và giữ được vị trí này, có nhiều doanh nghiệp đã phải “đổ máu”. Để chiếm thêm 1 hay 2 % thị phần, hay tranh nhau tiếng gáy, người dẫn đầu và người thách thức đã phải bỏ ra chi phí cận biên cực kỳ cao và vì thế giảm rất nhiều lợi nhuận, đôi khi phải hy sinh đến tiềm năng phát triển trong tương lai. Là người theo đuôi mặc dù không trực tiếp cạnh tranh, nhưng nếu cùng bán một mặt hàng, cùng một dạng sản phẩm giống như 2 ông lớn, thì người theo đuôi cũng không thể hưởng lợi nhuận cao được. Nói theo ngôn ngữ của chiến lược đại dương xanh, thì đây không là chiến lược xanh, cũng không hẳn đỏ, mà là chiến lược của kẻ ăn theo sau cuộc chiến.

Như vậy còn lại những công ty theo đuổi thị trường ngách là có thể xem như chiến lược đại dương xanh. Rõ ràng rằng nếu những công ty này chọn được những phân khúc, thị trường ngách đủ lớn, đủ lợi nhuận và độc chiếm lấy nó trong thời gian đầu, thì nhưng công ty này chính là những người tạo ra đại dương xanh.

Những doanh nghiệp – dẫn đầu, thách thức, theo đuôi, nếu mạnh dạn “buông súng”, suy nghĩ sáng tạo hơn tìm ra một thị trường ngách tiếm năng để chuyển dần từ thế cạnh tranh trong thị trường chính để chuyên qua thị trường mới này và phát triển nó lớn hơn thì đó cũng chính là những chiến lược cạnh tranh đại dương xanh.

Chiến Lược Đại Dương Xanh tư góc nhìn của Michael Porter – Chiến lược Gia hàng đầu Thế Giới

Theo Michael Porter, các doanh nghiệp sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh bằng cách chọn một trong những chiến lược sau:

Cost Leadership: Cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch vị với mức giá thành sản phẩm và chi phí liên quan ở thấp nhất có thể. Khi đó doanh nghiệp có thể bán được số lớn hàng và với giá trung bình và tạo ra lợi nhuận lớn.

Differentiation: cạnh tranh bằng cách tạo ra sự cách biệt mà các doanh nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác biệt này cỏ thể là chất luợng sảng phậm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thương hiệu, hệ thống phân phối rộng khắp.

Concentration: cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức mạnh vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt.

Vì Michael Porter nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn một trong những chiến lược trên thì sẽ không có ưu thế cạnh tranh, nên các tác giả chiến lược đại dương xanh chỉ trích là chúng – những chiến lược cạnh tranh của Michael Porter - chưa đủ để tạo ra đại dương xanh. Thế nhưng ,theo tôi, Michale Porter hoàn toàn không hạn chế doanh nghiệp theo đuổi và thực hiện chỉ một chiến lược cạnh tranh. Các doanh nghiệp hòan tòan có thể theo đuổi và thực hiện thành công cùng lúc 2 trong 3 chiến lược nói trên. Ví dụ như giá thành/chi phí thấp và khác biệt, giá thành/chi phí thấp và tập trung. Khi đó, rõ ràng doanh nghiệp sẽ tạo ra chiến lược đại dương xanh.

Thay cho lời kết:

Tác gỉa đặt vấn đề như trên không phải để chỉ trích chiến lược đại dương xanh mà ngược lại góp phần củng cố nó. Chỉ qua bốn tác giả hàng đầu về quản trị, chúng ta đã thấy tầm quan trọng của việc cạnh tranh khôn khoan, tức là không cạnh tranh. Đặc biệt trong thời đại này, các doanh nghiệp phải luôn làm việc với năng suất cao hơn trước và với sự sáng tạo không mệt mỏi thì mới có thể đưa con thuyền doanh nghiệp của mình lướt sóng trên những đại dương “xanh biếc” kế tiếp nhau

Lâm Minh Chánh, MBA

Tài liệu tham khảo:

• “Blue Ocean Strategy. How to create uncontested Market Space And Make Competition Irrelevant". - Chiến Lược Đại Dương Xanh. Cách tạo ra thị trường trống và không cạnh tranh”, 2005, tác giả W.Chan Kim, Renée Mauborgne;
• “Marketing Management – Quản Trị Marketing”, 2003, tác giả Philip Kotler;
• “Kotler on Marketing – Chiến Lược Marketing của Philip Kotler”, 2001, tác gỉa Philip Kotler, “Compettitive Strategy – Chiến Lược Cạnh Tranh”, 2004, Michael E. Porter,
• “On Competition – Cạnh tranh”, 1998, tác giả Michael E. Porter.

Tải sách ở đây

Giới thiệu hệ thống kiểm soát nội bộ

Giới thiệu hệ thống kiểm soát nội bộ

Chỉ số Z-Lâm Minh Chánh

Chỉ số Z, công cụ phát hiện nguy cơ phá sản

5S- Bí quyết mang lại thành công cho doanh nghiệp

Ngày nay, khái niệm Chất lượng và Quản lý Chất lượng không còn xa lạ với các doanh nghiệp Việt nam. Muốn nâng cao khả năng cạnh trên thị trường, mỗi doanh nghiệp phải chọn cho mình một hướng đi riêng trong kinh doanh cũng như trong cách thức quản lý. Tuy nhiên dù doanh nghiệp có chọn cách thức kinh doanh nào, đầu tư loại thiết bị máy móc hay công nghệ nào đi nữa, con người cũng vẫn là yếu tố quyết định đem lại thành công cho doanh nghiệp.
Xuất phát từ triết lý con người là trung tâm của mọi sự phát triển, mô hình thực hành 5S đã được áp dụng tại Nhật bản như một nền tảng để áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng. 5S tạo ra một môi trường sạch sẽ, tiện lợi và giúp cho tổ chức/doanh nghiệp, tạo điều kiện cho việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng, đem lại niềm tin cho khách hàng.
Vậy 5S là gì?
5S là chữ cái đầu của các từ tiếng Nhật "SERI", "SEITON", "SEISO", SEIKETSU" vµ "SHITSUKE", tạm dịch sang tiếng Việt là "SÀNG LỌC", "SẮP XẾP", 'SẠCH SẼ', "SĂN SÓC", "SẴN SÀNG". Từ ý nghĩa của các từ bắt đầu bằng 5 chữ S, các nguyên tắc chung của thực hành 5S được hiểu như sau:
- SERI (Sàng lọc): Là sàng lọc những vật dụng không cần thiết tại nơi làm việc và loại bỏ chúng
- SEITON (Sắp xếp): Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp, theo một trật tự nhất định, tiện lợi khi sử dụng
- SEICO (Sạch sẽ): Là vệ sinh tại nơi làm việc sao cho không còn rác hay bụi bẩn tại nơi làm việc (kể cả trên nền nhà, máy móc và thiết bị)
- SEIKETSU (Săn sóc): Là luôn săn sóc, giữ gìn nơi làm việc luôn sạch sẽ, thuận tiện và có năng suất bằng cách liên tục thực hiện Seri, Seiton, Seico.
- SHITSUKE (Sẵn sàng): Tạo thành một nề nếp, thói quen tự giác làm việc tốt, duy trì môi trường làm việc thuận tiện
Tại sao nên thực hiện 5S?
Thực hành 5S là một chương trình đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi người trong tổ chức/doanh nghiệp. Đây là một phương pháp hiệu quả để huy động con người, cải tiến môi trường làm việc và nâng cao năng suất.
Nguyên tắc của Thực hành 5S hết sức đơn giản, không đòi hỏi phải dùng các thuật ngữ hay phương pháp phức tạp nào trong quá trình thực hiện. Thành công trong thực hành sẽ giúp các tổ chức/doanh nghiệp đạt được năng suất cao hơn thông qua:
- Xây dựng một môi trường sạch sẽ, ngăn nắp
- Mọi người trong cũng như ngoài công ty dễ dàng nhận thấy rõ kết quả
- Tăng cường phát huy sáng kiến
- Nâng cao ý thức kỷ luật trong cơ quan
- Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn
- Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc
- Xây dựng hình ảnh tổ chức/doanh nghiệp, đem lại cơ hội trong kinh doanh…
Các yếu tố cơ bản để thực hiện thành công chương trình thực hành 5S:
- Cũng như đối với việc áp dụng công cụ nâng cao năng suất chất lượng nào, việc áp dụng thực hành 5S đòi hỏi sự cam kết và ủng hộ của Lãnh đạo cao nhất thông qua việc chỉ đạo thực hiện, tập trung nguồn lực, kinh phí và thời gian..
- Đào tạo và hướng dẫn mọi cán bộ nhân viên trong tổ chức/công ty hiểu rõ mục tiêu, ý nghĩa cũng như phương pháp để thực hiện. Từ đó mỗi phòng ban/phân xưởng có thể chủ động đưa ra kế hoạch thực hiện tại đơn vị của mình
- Sự tham gia của tất cả mọi người - Bí quyết thành công của chương trình thực hành 5S là tạo một môi trường khuyến khích mọi người tích cực tham gia, phát huy sáng kiến và duy trì mội trường làm việc sạch sẽ, thuận lợi và an toàn
- Duy trì và cải tiến không ngừng, tạo nên một nguyên tắc hoạt động trong tổ chức/doanh nghiệp để đảm bảo tính hiệu quả trong quản lý và kinh doanh
Tổ chức/doanh nghiệp nào có thể áp dụng Thực hành 5S? Thực hành 5S có thể áp dụng tại bất kỳ đơn vị/doanh nghiệp nào: sản xuất, dịch vụ, thương mại.
Thực hành 5S thành công tạo nên một môi trường làm việc sạch sẽ, lành mạnh và an toàn, đem lại hiệu quả và thành công cho chính doanh nghiệp. Còn chần chừ gì nữa, chúng ta tiếp tục chương trình nâng cao Năng suất- Chất lượng bằng việc áp dụng thực hành 5S!

NGUYỄN THU HIỀN

Bài xem thêm :
- 5S trong công nghệ dịch vụ
- 5S Bí quyết thành công của Nhật Bản
- Xây dựng và thực hiện 5S

MBA in a day-Ebook

Sách hay. Download

Mua lúc giá lên, bán lúc giá xuống-Thời báo KTSG

Trong bài viết này, người viết muốn đề cập đến chiến lược đầu tư thuận xu thế (momentum strategy), một chiến lược đầu tư tiêu biểu cho các chiến lược khai thác tính thiếu hiệu quả của thị trường.

Chiến lược thuận xu thế là gì?

Chiến lược thuận xu thế dựa trên một ý tưởng cơ bản là giá cả trên thị trường sẽ di chuyển theo một xu thế nhất định (tăng/giảm) trong một khoảng thời gian tương đối kéo dài. Và điều này chỉ xảy ra trên thị trường thiếu tính hiệu quả (thị trường hoàn toàn hiệu quả thì giá cả sẽ di chuyển ngẫu nhiên, không có xu thế nhất định).

Như vậy, có nghĩa là trên một thị trường “chưa được hiệu quả”, nếu một cổ phiếu mới bắt đầu tăng giá, thì nó có thể sẽ kéo dài xu thế tăng giá trong một khoảng thời gian (theo các nghiên cứu ở nhiều nước về chiến lược thuận xu thế, khoảng thời gian này là vài tuần đến vài tháng).

Từ đó, người ta mới đề xuất ra chiến lược thuận xu thế căn bản: người ta tính tỷ suất sinh lợi trong quá khứ của các cổ phiếu (trong 1 tháng, hoặc 3 tháng, 6 tháng trước đó); sau đó, người ta sắp xếp các cổ phiếu này theo thứ tự giảm dần về tỷ suất sinh lợi trong quá khứ, và chia nhóm các cổ phiếu thành 5 hay 10 nhóm.

Các nhóm cổ phiếu đầu gọi là nhóm cổ phiếu “đang thắng” (giới đầu tư và học thuật nước ngoài gọi chúng là “winners”) là các cổ phiếu có tỷ suất sinh lợi cao nhất trong vài tháng gần đây, các cổ phiếu thuộc nhóm cuối gọi là nhóm “đang thua” (“losers”), là nhóm các cổ phiếu có tỷ suất sinh lợi thấp nhất trong thời gian gần đây. Và thế là nhà đầu tư sẽ bán khống các cổ phiếu thuộc nhóm “đang thua”, mua vào các cổ phiếu thuộc nhóm “đang thắng”.

Thời gian nắm giữ các cổ phiếu “đang thắng” là ngắn hạn, vài tuần hoặc vài tháng (thường thì thời gian nắm giữ bằng hoặc nhỏ hơn thời gian dùng để tính tỷ suất sinh lợi trong quá khứ. Ví dụ, nếu sắp xếp các cổ phiếu theo tỷ suất sinh lợi trong ba tháng trước đó, thì nên nắm giữ các cổ phiếu “đang thắng” trong khoảng thời gian tối đa là ba tháng tới).

Sau đó, nhà đầu tư sẽ tiến hành sắp xếp lại các cổ phiếu như đã làm, rồi lại mở danh mục mới. Đó là ý tưởng căn bản của chiến lược thuận xu thế, nó tương tự như ý tưởng: cổ phiếu mới đang tăng giá thì mua đi, nó sẽ còn tăng nhiều nữa đó!

Tỷ suất sinh lợi ra sao?

Bạn cho rằng ý tưởng này là điên rồ? Cổ phiếu đang tăng giá vùn vụt thì mới nằm trong nhóm “đang thắng”, mua vào là mua cổ phiếu mắc, trong khi cổ phiếu “đang thua” là thuộc loại hàng rẻ, có khả năng sẽ tăng trở lại. Như thế chiến lược này sẽ có tỷ suất sinh lợi tồi tệ. Thế nhưng, về cả thực tế, lẫn lý thuyết, kết quả là ngược lại.

Tỷ suất sinh lợi của chiến lược này cao hơn mức trung bình của thị trường được lý giải bởi nhiều nguyên nhân, nhiều trường phái, trong đó, trường phái đang giành ưu thế hiện nay (nhưng vẫn chưa vượt trội hẳn) là trường phái tài chính hành vi. Theo đó, người ta cho rằng khi nhà đầu tư hoặc là phản ứng thái quá (over-reaction) với tin tức, hoặc là phản ứng quá chậm (under-reaction) với tin tức, thì sẽ dẫn đến hiện tượng giá tăng, hay giảm kéo dài ở một số cổ phiếu.

Nếu nhà đầu tư phản ứng thái quá với tin tức thì họ đẩy giá lên cao mãi, vì họ kỳ vọng quá nhiều khi nhận được tin tốt. Ngược lại, nếu nhà đầu tư phản ứng quá chậm với tin tức, thì khi nhận ra cổ phiếu đang tốt lên, họ lại sợ rằng mình bị chậm chân, nên thay nhau đổ tiền vào thị trường, khiến cổ phiếu đang tăng giá lại tiếp tục tăng nữa. Dù như thế nào, điều đó cũng làm cho tỷ suất sinh lợi của chiến lược thuận xu thế cao hơn mức bình quân của thị trường.

Các biến tướng và khả năng ứng dụng vào Việt Nam

Ngày càng có nhiều biến tướng của chiến lược thuận xu thế ra đời, bao gồm việc sắp xếp các cổ phiếu không phải theo tỷ suất sinh lợi của từng cổ phiếu trong quá khứ, mà sắp xếp thành các nhóm cổ phiếu theo từng ngành, rồi với ngành có tỷ suất sinh lợi trong quá khứ cao thì mua một danh mục các cổ phiếu của ngành đó, ngành có tỷ suất thấp thì bán các cổ phiếu đó đi (chiến lược này có lẽ giống năm 2006 nhiều người đổ vào mua cổ phiếu ngân hàng vì cổ phiếu ngành này tăng giá quá ấn tượng).

Gần đây, có nhiều đề xuất như sắp xếp các cổ phiếu theo thứ tự giảm dần về tỷ số giá trị thị trường trên giá trị sổ sách, rồi thậm chí là... theo mức gần với mức cao nhất trong 52 tuần rồi mua những cổ phiếu thuộc tốp đầu, bán những cổ phiếu tốp dưới (chiến lược phá cách kiểu này gây “sốc” cho không ít nhà nghiên cứu lẫn người sử dụng phân tích kỹ thuật vì mức cao nhất trong 52 tuần là một thông tin phổ biến, về mặt lý thuyết sẽ không gây ra phản ứng thái quá hay chậm phản ứng, mà còn có thể là mức cản tâm lý quan trọng khó vượt qua; nhưng điều trớ trêu là nó cho kết quả còn tốt hơn chiến lược thuận xu thế kiểu truyền thống tại thị trường Mỹ và Úc).

Một điều đáng lưu ý khi vận dụng chiến lược này vào Việt Nam là ở Việt Nam không cho bán khống, nên một nửa đóng góp vào thành công của chiến lược đến từ việc bán khống các cổ phiếu “đang thua” (các cổ phiếu này sẽ “tiếp tục thua”, và có tỷ suất sinh lợi âm, nên bán khống thì được một khoản lợi nhuận không nhỏ) sẽ không thể thực hiện được.

Nhưng một số nghiên cứu tại các thị trường mới nổi cho rằng, không cần nhất thiết bán khống cổ phiếu “đang thua”, mà chỉ cần mua vào các cổ phiếu “đang thắng” và nắm giữ chúng trong ngắn hạn (các nghiên cứu chỉ ra rằng khoảng thời gian từ 3 tuần đến tối đa 3 tháng là đem lại tỷ suất sinh lợi cao nhất cho chiến lược thuận xu thế), thì cũng có tỷ suất lợi nhuận cao rồi.

Như thế, có thể thiết kế một chiến lược thuận xu thế “kiểu Việt Nam” là sắp xếp các cổ phiếu theo thứ tự giảm dần về lợi nhuận trong quá khứ, rồi mua các cổ phiếu có lợi nhuận cao nhất trong quá khứ.

Nhưng liệu điều này có thể đem lại tỷ suất cao hay không? Ý kiến riêng của người viết là rất có thể tỷ suất sinh lợi sẽ cao, vì chúng ta có thể đã từng quan sát thấy nhiều giai đoạn mà các cổ phiếu Việt Nam tăng giá vùn vụt từ tháng này qua tháng khác, và các cổ phiếu tăng giá nhiều thì cứ “duy trì phong độ” cho một thời gian không ngắn.

Điều cuối cùng cần lưu ý là: so với các thị trường đã được nghiên cứu, Việt Nam có sự khác biệt đáng kể về chi phí giao dịch, tính thanh khoản, và tác động của nhà đầu tư nước ngoài tới thị trường.

Do đó, muốn biết chiến lược này hữu dụng tới mức nào đòi hỏi các nhà đầu tư, tổ chức nghiên cứu, các công ty chứng khoán tiến hành kiểm tra (back-test) lại chiến lược này, với những điều chỉnh cần thiết cho các khoản chi phí giao dịch, ảnh hưởng của tính thanh khoản, chia cổ tức và phát hành mới trước khi đem ứng dụng nó.

Điều đáng tiếc là trong khi rất nhiều thị trường (gồm cả Thái Lan, Malaysia và Trung Quốc ở gần ta) đều đã có nghiên cứu công bố về chiến lược này, thì ở Việt Nam dường như vẫn chưa có một kết quả nào được công bố chính thức.

* Tìm hướng đi riêng

Chiến lược thuận xu thế (momentum strategy) chỉ là một trong số các chiến lược để tận dụng tính bất hoàn hảo của thị trường, chúng ta còn có thể có nhiều chiến lược khác như chiến lược nghịch xu thế dài hạn (contrarian strategy), chiến lược kinh doanh khi có chia cổ tức/phát hành cổ phiếu mới, chiến lược dựa vào tỷ số bất thường (ratio anomalies)...

Chúng ta có thể kết hợp quy tắc của nhiều chiến lược khác nhau để tạo ra một bộ chiến lược và quy tắc giao dịch tốt nhất cho bản thân mình, giống như trong phân tích kỹ thuật, người ta tìm cách tạo ra các hệ thống giao dịch (trading system) riêng từ kết hợp các quy tắc giao dịch căn bản

Tìm vốn qua thị trường tài chính-Thời báo KTSG

Tìm vốn qua thị trường tài chính-ThS Bùi Thanh Lam

Tìm vốn không khó-Thời báo KTSG

Thị trường chứng khoán phát triển đang tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp tiếp cận vốn thuận lợi.
Việc tìm vốn bây giờ không khó, vấn đề còn lại là trách nhiệm của doanh nghiệp trước đồng vốn đã được huy động khá dễ dàng

Thị trường chứng khoán phát triển đang tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp tiếp cận vốn thuận lợi. Trước đó, doanh nghiệp hầu như chỉ trông cậy vào nguồn vốn vay từ ngân hàng.

Có thể nói, việc tìm vốn bây giờ không khó, vấn đề còn lại là trách nhiệm của doanh nghiệp trước đồng vốn đã được huy động khá dễ dàng.

Huy động vốn: quá dễ!

Cách chừng hai tháng trước, Công ty Cổ phần Giấy Sài Gòn thông báo phát hành ra công chúng 3 triệu cổ phiếu để tăng vốn điều lệ lên hơn 133 tỉ đồng. Đó là lần đầu tiên công ty này phát hành cổ phiếu rộng rãi ra bên ngoài trong mục tiêu tìm thêm vốn cho đầu tư mở rộng sản xuất. Gặp lúc thị trường đang đi xuống, công ty quyết định hủy đợt chào bán thì lập tức có ba quỹ đầu tư lớn nhảy vào mua toàn bộ số lượng phát hành.

Mới đây, ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Giấy Sài Gòn, lại cho biết vốn điều lệ không còn là 133 tỉ mà là hơn 204 tỉ đồng. Có thêm hai quỹ đầu tư nữa vừa tham gia và công ty đã tiếp tục tăng vốn bằng việc phát hành thêm hơn 9 triệu cổ phiếu.

Tính đến năm ngoái, vốn điều lệ của Giấy Sài Gòn mới được khoảng 100 tỉ đồng. Nhưng chỉ cần hai đợt phát hành cổ phiếu trong năm nay, vốn đã vọt lên hơn gấp đôi số vốn đã ky cóp, tích lũy của hơn 10 năm hoạt động trước đó. Ông Vị nhìn nhận, hiện tại việc tìm vốn khá dễ dàng. Điều này khác hẳn trước đây, cũng những dự án đầu tư nhằm phát triển quy mô doanh nghiệp nhưng tìm nguồn tài trợ vốn là cả vấn đề.

Cùng trong ngành giấy, Công ty Hapaco vừa được cấp phép bán 18 triệu cổ phiếu, tương đương giá trị theo mệnh giá là 180 tỉ đồng, nâng vốn điều lệ lên 240 tỉ đồng. Hapaco cổ phần hóa từ năm 1999, vốn điều lệ tính đến năm 2006 là 60 tỉ đồng. Như vậy chỉ với đợt phát hành này, tính ra Hapaco sẽ huy động được một lượng vốn điều lệ gấp ba lần vốn cũ, chưa kể còn có một khoản lớn thặng dư vốn. Trước đó, Công ty Giấy Viễn Đông cũng được cấp phép phát hành hơn 11 triệu cổ phiếu, nâng vốn điều lệ lên thêm hơn 110 tỉ đồng.

Ở các ngành nghề khác việc tìm vốn cũng không khó như trước. Theo giám đốc một công ty chứng khoán, trong mùa đại hội cổ đông vừa qua, phải đến 90% số doanh nghiệp đang niêm yết trên sàn đều có phương án phát hành cổ phiếu để huy động vốn; số vốn huy động gấp hai, ba lần vốn cũ. Trong mục tiêu đề ra khi tăng vốn, khá nhiều doanh nghiệp đang “mơ” tới trở thành những tập đoàn kinh tế hoạt động đa ngành nghề. Vốn huy động được đổ vào những lĩnh vực hoàn toàn mới so với lĩnh vực sản xuất kinh doanh lâu nay của mình.

Ví dụ Hapaco dự kiến sẽ đầu tư nhà máy lọc dầu, nhà máy dược phẩm, dự án trung tâm thương mại, cao ốc văn phòng cho thuê... Công ty cổ phần Dệt may Thành Công thì dự kiến sẽ góp vốn thành lập công ty chứng khoán, đầu tư các dự án khu du lịch, resort, hạ tầng khu công nghiệp, căn hộ cao cấp...; còn ngành nghề dệt may của công ty, sắp tới tỷ trọng sẽ chỉ còn 50%.

Vì sao huy động ồ ạt?

Theo Thạc sĩ Lê Đạt Chí, khoa Tài chính doanh nghiệp, Đại học Kinh tế Tp.HCM, có thể thấy trong một thời gian dài trước đó với điều kiện quá khó khăn trong việc tiếp cận các nguồn vốn, phần lớn doanh nghiệp trong nước không sao thoát khỏi quy mô hoạt động quá nhỏ bé.

Cho nên khi thị trường chứng khoán bùng nổ, nhu cầu đầu tư cổ phiếu tăng mạnh, đã tạo nên một cơ hội vàng cho doanh nghiệp thu hút các nguồn vốn nhàn rỗi trong xã hội, kể cả luồng vốn đầu tư gián tiếp nước ngoài. Cơ hội này giúp cho doanh nghiệp có thể mau chóng tăng vốn, tạo ra sức mạnh tài chính, từ đó phát triển về quy mô và có thể xác lập được vị thế của doanh nghiệp.

Cũng theo ông Lê Đạt Chí, trong điều kiện nền kinh tế đang tăng trưởng, cơ hội đầu tư còn khá nhiều cho doanh nghiệp. Vì thế, doanh nghiệp có thể vừa xác định đâu là thế mạnh của mình để đầu tư đúng đắn nhưng đồng thời có thể tận dụng cơ hội để đầu tư vào những lĩnh vực khác có lợi.

Tuy nhiên, ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Công ty Giấy Sài Gòn, lại giữ quan điểm nên có chiến lược đầu tư vào những mục tiêu dài hạn trên cơ sở phát huy thế mạnh của ngành, lĩnh vực mà mình đang sản xuất, kinh doanh. Theo ông Vị, thặng dư vốn từ việc phát hành cổ phiếu vừa qua ở nhiều doanh nghiệp là khá lớn.

Để vốn không nằm “chết” một chỗ, doanh nghiệp đưa tiền trở lại vào thị trường chứng khoán thông qua hình thức đầu tư tài chính; hoặc trường hợp phổ biến thứ hai là dùng tiền huy động để đầu tư bất động sản. Ông Vị nói: “Nếu nền kinh tế ổn định thì không sao. Nhưng nếu có biến động thì có nguy cơ kéo theo đổ vỡ dây chuyền”.

Việc phát hành cổ phiếu để huy động vốn ồ ạt còn có một lý do khác đã được nhiều ý kiến đề cập: đó là vì lợi ích cá nhân. Theo một chuyên viên về chứng khoán, không quá khó hiểu về việc hàng loạt doanh nghiệp niêm yết mạnh dạn phát hành cổ phiếu để tăng vốn, trong đó không phải không có những dự án tăng vốn mà hiệu quả đầu tư chưa được tính toán kỹ lưỡng. Trong thời điểm mà giá cổ phiếu tăng như hồi đầu năm, việc phát hành cổ phiếu còn có lợi về tài chính cho các cá nhân, trong đó phải kể đến những người nắm giữ cổ phần chi phối, những cổ đông chủ chốt và cổ đông lớn.

Thận trọng!

Theo các chuyên gia tài chính, việc tăng vốn quá lớn trong một lộ trình quá nhanh có thể dẫn đến phá vỡ cấu trúc vốn, mất cân đối giữa vốn chủ sở hữu và vốn nợ, dẫn đến sử dụng vốn không hiệu quả. Theo ông Vũ Ngọc Kình, Phó giám đốc chi nhánh Tp.HCM Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, đối với việc đầu tư dự án trung và dài hạn, việc doanh nghiệp huy động vốn từ các cổ đông là khá hợp lý.

Bởi, nguồn vốn từ ngân hàng cho doanh nghiệp vay chủ yếu là vốn ngắn hạn, khó có thể đáp ứng nhu cầu đầu tư dự án. Tuy nhiên, do việc huy động vốn từ cổ phiếu dẫn đến dư thừa vốn chủ sở hữu và doanh nghiệp lại đưa vào đầu tư tài sản lưu động ngắn hạn thì sẽ làm tăng chi phí sử dụng vốn. Nguồn vốn chủ sở hữu chỉ thích hợp cho đầu tư tài sản cố định, tài sản lưu động thường xuyên.

Theo ThS. Lê Đạt Chí, cấu trúc vốn tối ưu hiện vẫn là một vấn đề khá khó khăn ở nhiều doanh nghiệp. Cấu trúc này phải đạt được ba yếu tố: chi phí sử dụng vốn thấp nhất, rủi ro thấp nhất, và giá trị doanh nghiệp tăng cao. Theo ông Chí, khi vốn huy động vào nhiều mà tiến độ giải ngân cho dự án chậm thì doanh nghiệp có thể tạm thời đem đầu tư vào chỗ khác tuy nhiên phải tính đến tiêu chí an toàn. Nguồn vốn nhàn rỗi tạm thời này có thể đầu tư vào trái phiếu thay vì đầu tư vào thị trường cổ phiếu đầy rủi ro.

TS. Lê Thẩm Dương, Trưởng khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Ngân hàng Tp.HCM, nhận định, trong việc phát hành cổ phiếu huy động vốn của các doanh nghiệp hiện nay còn xuất hiện một vài hiện tượng đáng lo ngại cho nền kinh tế. Có những đề án xin thành lập doanh nghiệp mới, chẳng hạn thành lập ngân hàng, hoặc xin phát hành cổ phiếu tăng vốn mà thực chất chỉ nhằm bán cổ phiếu ra công chúng để có giá trị chênh lệch cao.

Điều lo ngại, theo ông Dương, là doanh nghiệp chỉ nhìn thấy lợi nhuận trước mắt từ việc phát hành cổ phiếu mà không nghĩ đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp ra sao. Có thể doanh nghiệp và cả một số cá nhân hưởng được thặng dư vốn từ việc bán cổ phiếu, nhưng sau đó bản thân doanh nghiệp lãnh đủ, nhà đầu tư chịu thiệt thòi và tác động xấu đến nền kinh tế.

Phillip Kotler: Marketing mới cho thời đại mới

Tài liệu hội thảo của Pace
Tài liệu được dịch từ nguyên bản tiếng Anh
Video clip Philip Kotler đến Việt Nam

Sức mạnh của 6 Sigma

Tìm hiểu 6 Sigma . Download tại đây
Bài này nên xem. Download tại đây

Philip Kotler bàn về quảng cáo & PR

Hàng thập kỷ qua, trong thế giới marketing, không ai không biết đến vị giáo sư lỗi lạc giảng dạy tại trường quản lý kinh doanh Kellogg School, Phillip Kotler. Ông là tác giả cuốn Marketing Management (Quản lý Tiếp thị) - một trong những cuốn sách được sử dụng rộng rãi nhất trong các trường đại học kinh doanh – cùng vô vàn các bài viết và phân tích về hoạt động này. Kotler được xem như người khai phá “tiếp thị xã hội” (social marketing) hiện đại, cùng rất nhiều giải pháp marketing nổi tiếng khác. Cuốn sách mới của ông, According to Kotler (Theo Kotler), là sự tổng hợp tất cả các nguyên tắc then chốt nhất trong tiếp thị và cách thức ứng dụng vào các hoạt động kinh doanh thường nhật, từ những vụ scandal kiểm toán, outsourcing, toàn cầu hoá, lưu kho đến tiếp thị trực tuyến. Kotler bàn về nhiều chủ đề mới hiện đang gây tranh luận như “demarketing” (phản tiếp thị), “reverse marketing” (tiếp thị đảo chiều), “body advertising” (quảng cáo cơ thể), và rất nhiều vấn đề khác,... Dưới đây là một vài nhận định, phân tích về quảng cáo và PR của Kotler, căn cứ trên hàng nghìn các câu hỏi mà ông đã nhận được trong nhiều năm qua từ các khách hàng, sinh viên, người nghe thuyết trình và các nhà báo. *) Về sự cần thiết cho phương thức tiếp thị hỗn hợp mới (new marketing mix) Nhiều năm trước đây Neil Borden đã đưa ra một danh sách dài các công cụ marketing trong tiếp thị hỗn hợp. Và chúng ta luôn có thể bổ sung vào danh sách đó. Câu hỏi ở đây không phải là “những công cụ nào thiết lập nên sự tiếp thị hỗn hợp ?” mà là “những công cụ nào đang trở nên quan trọng hơn trong sự tiếp thị hỗn hợp?”. Ví dụ, chúng ta cảm thấy rằng quảng cáo đang được thực hiện quá nhiều trong khi giao tế công cộng (PR) thì chưa được chú trọng đúng mức. Vấn đề này đã được Al Ries ủng hộ trong cuốn sách nổi tiếng The Fall of Advertising and the Rise of PR (Quảng cáo thoái vị, PR lên ngôi). Và những công cụ tiếp thị trực tiếp (direct-marketing) cũng đang chứng tỏ tầm quan trọng ngày một cao trong sự tiếp thị hỗn hợp . *) Về các giải pháp thay thế khi dường như các quảng cáo trên truyền hình đang mất dần sự hiệu quả Theo Kotler, ngày nay trung bình một người bình thường nhận được hàng trăm quảng cáo mỗi ngày. Quảng cáo trên truyền hình mất đi tính hiệu quả vì sự gia tăng chóng mặt số lượng các quảng cáo, số lượng các kênh truyền hình cũng như việc giảm thời lượng xem truyền hình của người xem. Kết quả là các nhà tiếp thị phải quan tâm tới những phương thức khác để thu hút sự chú ý của mọi người. Dưới đây là một số giải pháp: - Nhà tài trợ. Thông qua chương trình tài trợ, các công ty có thể đặt logo của mình trên các sân vận động, in trên quần áo vận động viên, hay trên sân khấu trình diễn,... để thu hút sự chú ý của mọi người. - Được đề cập tới trong các show truyền hình, các buổi trò chuyện trước công chúng,... Tại Mỹ, trong một show truyền hình buổi tối, MC nổi tiếng David Letterman thường đề cập một cách gián tiếp tới các nhãn hiệu nổi tiếng và các lời khuyên mua sắm. - Sắp đặt, bố trí sản phẩm. Trong bộ phim 007 nổi tiếng, Die Another Day, điệp viên James Bond lái chiếc xe Aston Martin, sử dụng điện thoại di động Sony và đeo chiếc đồng hồ sang trọng hiệu Omega. Các sản phẩm cũng được đề cập tới trong các cuốn truyện 007. - Xúc tiến trên đường phố. Nhiều hãng điện thoại di động đã thuê những nam nữ diễn viên nổi tiếng đi lại trong những khu vực đông người và đề nghị người qua đường chụp cho họ một tấm hình sử dụng chiếc điện thoại di động mới. Rõ ràng rằng người chụp ảnh sẽ rất ấn tượng và nói với mọi người về chiếc điện thoại di động có chụp hình đó. - Chứng thực của những nhân vật nổi tiếng. Lời chứng thực chất lượng sản phẩm của siêu sao bóng rổ Michael Jordon đã giúp doanh số bán hàng của Nike tăng vọt. Hay lời chứng thực bất ngờ của cựu thượng nghị sỹ Mỹ Bob Dole đã khiến cả nước Mỹ quan tâm tới Viagra. - Quảng cáo trên thân thể. Nhiều sinh viên đại học Mỹ trong thời gian qua đã đồng ý để hãng Dunkin Donuts in logo trên trán họ trong một thời gian nhất định. *) Về những thách thức giao tiếp chính Thách thức quan trọng nhất hiện nay là làm sao để mọi người chú ý đến sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Mọi người bị chìm ngập trong các quảng cáo và họ luôn tìm cách tránh xa chúng. Thách thức đặt ra là làm sao để tìm ra những phương thức mới thu hút sự chú ý của mọi người, qua đó góp phần định vị vững chắc nhãn hiệu của bạn trong tâm trí họ. PR và tiếp thị truyền khẩu đang đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và duy trì hình ảnh nhãn hiệu. *) Về vấn đề các giao tiếp tiếp thị tích hợp ngày nay Trong quá khứ, chúng ta theo học các khoá học riêng lẻ về quảng cáo, xúc tiến bán hàng, giao tế công cộng và những công cụ giao tiếp khác. Mỗi sinh viên trở thành chuyên gia trong từng lĩnh vực cụ thể, họ hầu như không nắm vững các công cụ khác và có xu hướng bảo vệ cho công cụ của mình. Rõ ràng rằng, đây không phải là một ý tưởng hay, đặc biệt là khi tính hiệu quả của từng công cụ giao tiếp luôn thay đổi theo thời gian. Quyết định về việc phải phân bổ như thế nào cho từng công cụ xúc tiến khác nhau sẽ không dẫn tới những kết quả mong đợi. Một ai đó phải chịu trách nhiệm chung. Hãy gọi nhân vật này là Giám đốc giao tiếp (Chief communication office - CCO). Vị CCO sẽ chịu trách nhiệm trước mọi việc liên quan tới giao tiếp trong và ngoài công ty – không chỉ là những công cụ giao tiếp thông thường mà còn là hình thức sắp xếp, tổ chức công ty, trang trí văn phòng làm việc và thậm chí là hình thức của chiếc xe tải chở hàng. Giờ đây, các trường dạy về tiếp thị sử dụng phương thức mới ngày một nhiều. Trước tiên, họ giúp các sinh viên hiểu được vai trò của tất cả các công cụ giao tiếp khác biệt. Thứ hai, sinh viên phải nắm vững rằng nhãn hiệu công ty và các thông điệp khác hàng cần được truyền tải nhất quán trên tất cả các kênh truyền thông. Vì vậy, nếu một công ty sản xuất sản phẩm chất lượng cao, thì công ty đó phải đảm bảo được việc truyền tải đồng thời hình ảnh này trong tất cả các thông điệp của mình. *) Về vấn đề các công ty vẫn tiếp tục chi tiền cho quảng cáo trên truyền hình, thậm chí ngay cả khi các kênh truyền hình mới ra đời ngày một nhiều, và họ không nhận ra rằng tính hiệu quả của phương thức này đang suy giảm. Các công ty dường như vẫn mù quáng không nhận ra những thay đổi lớn trên thị trường giao tiếp truyền thông. Việc quảng cáo với tần xuất lớn, lãng phí tiền bạc và chọc tức mọi người đã trôi qua. Kotler khuyên rất nhiều khách hàng nên giảm dần ngân quỹ dành cho quảng cáo trên truyền hình. Nếu quốc gia của bạn chỉ có một vài đài truyền hình, một vài đài truyền thanh và một số ít tờ báo, thì chiến lược quảng cáo trên các phương tiện này sẽ rất hiệu quả. Nhưng khi một quốc gia có hàng trăm đài truyền hình, hàng nghìn tờ báo, thì việc tiếp cận một số lượng đông đảo người xem sẽ rất tốn kém. Thậm chí cả những quảng cáo tại các sự kiện hay giải thể thao lớn như Olympic cũng đang mất dần tính hiệu quả. Sự phân đoạn mạnh mẽ của thị trường yêu cầu các nhà tiếp thị cần thay đổi mục tiêu tiếp thị và quan tâm tới tiếp thị cá nhân. Hành động này sẽ giúp các công ty tiết kiếm đáng kể chi phí quảng cáo. Liệu có hiệu quả với việc quảng cáo thức ăn cho mèo trên đài truyền hình quốc gia nếu chỉ có chưa tới 25% gia đình nuôi mèo? *) Về vấn đề các hãng quảng cáo cần hành động như thế nào trong bối cảnh hiệu quả của các quảng cáo truyền thông quy mô lớn đang giảm dần Các hãng quảng cáo giờ đây không thể thịnh vượng nếu chỉ xây dựng các quảng cáo và lựa chọn phương tiện truyền thông đăng tải nữa. Có rất nhiều cách thức mới để tiếp cận với khách hàng. Các hãng quảng cáo thông minh sẽ tự chuyển đổi mình thành những hãng dịch vụ giao tiếp truyền thông. Họ sẽ làm việc với các khách hàng để lựa chọn những thông điệp tốt nhất và các công cụ giao tiếp hiệu quả nhất – cho dù đó là các quảng cáo truyền thống, câu chuyện PR, sự kiện khách hàng, xúc tiến bán hàng, tài trợ, direct mail, email hay bán hàng từ xa. Một vài hãng quảng cáo còn bổ sung thêm cho mình các năng lực giao tiếp khi tự tạo ra hay xây dựng mạng lưới với các công ty PR, các công ty xúc tiến bán hàng và các công ty direct-marketing với mong muốn trở thành một công ty giao tiếp truyền thông tổng thể. *) Về mặt hạn chế chính của quảng cáo Những quảng cáo truyền thống xem ra vẫn như một màn độc diễn. Các công ty ngày nay sẽ gặt hái nhiều lợi ích đáng kể bằng việc xây dựng những hệ thống giúp đối thoại trực tiếp giữa công ty và các khách hàng (cả hiện tại và tiềm năng). *) Về việc internet có trở thành một công cụ quảng cáo hiệu quả Một vài năm trước đây, CEO của hãng Procter & Gamble nói rằng ông sẽ cảm thấy rất hạnh phúc với việc chuyển một phần lớn ngân quỹ quảng cáo khổng lồ của P&G sang internet nếu ông có thể tìm thấy những cách thức quảng cáo hiệu quả tại đây. Cho đến nay, internet đã trở thành một công cụ quảng cáo nở rộ không kém quảng cáo truyền hình, truyền thanh và báo chí. Thực sự các quảng cáo bằng banner không được mọi người mở ra nhiều. Do vậy, các nhà quảng cáo đang gây sức ép với các trang web về việc đăng tải các quảng cáo pop-up. Tuy nhiên, nhiều trang web thấy rằng việc này khá rủi ro. Mọi người có thể lựa chọn khoá quảng cáo pop-up. Google đã phát triển một hệ thống tự động quảng cáo dựa trên chủ đề mà mọi người đang tìm kiếm. Ví dụ, nếu bạn gõ “BMW” trên Google, phía bên phải trang web sẽ hiện lên quảng cáo BMW. Mặc dù vậy, hiện còn quá sớm để nói về tính hiệu quả của quảng cáo trực tuyến sẽ như thế nào trong tương lai. *) Về phương thức tiếp cận đông đảo khách hàng một cách hiệu quả nhất Các nhà quảng cáo sẽ không thể thấy lại những ngày tháng huy hoàng khi mà họ có thể tiếp cận hàng triệu khách hàng trong một buổi tối nhờ quảng cáo trên chương trình truyền hình hay trên một tạp chí ăn khách. Có ba lựa chọn ngày nay: Một là quảng cáo trên một số lượng nhất định các kênh truyền thông với thời gian cụ thể. Hai là quảng cáo tại các sự kiện hay giải thể thao lớn như Olympic, Worldcup,… để thu hút đông đảo người xem. Và cuối cùng là xây dựng một hệ thống dữ liệu khổng lồ bao gồm tên những ai có mối quan tâm lớn nhất tới những gì công ty bạn cung cấp. *) Về lời kêu gọi dành nhiều chi phí hơn cho PR Kotler hoàn toàn đồng ý với lời kêu gọi này. Quảng cáo đã được chú trọng quá nhiều trong quá khứ, đặc biệt là các quảng cáo truyền thông quy mô lớn. PR vẫn còn khá mới mẻ và chưa được quan tâm đúng mức. PR bao gồm rất nhiều công cụ khác nhau: xuất bản phẩm, sự kiện, tin tức, tham gia cộng đồng, vận động hành lang và đầu tư cho xã hội,…. Khi một khách hàng nhìn thấy một quảng cáo, họ biết ngay đó là một... quảng cáo, và họ cố gắng tránh xa nó. PR rõ ràng có một cơ hội tốt hơn để truyền tải thông điệp của bạn tới đông đảo mọi người. Hơn nữa, những thông điệp PR có thể làm mới lại và đáng tin cậy hơn. PR được trang bị những công cụ tốt hơn để xây dựng một hình ảnh đẹp về sản phẩm hay dịch vụ mới. Có thể thấy, mối quan tâm tới PR đang gia tăng – minh chứng rõ nét nằm ở đầu đề cuốn best-selling gần đây của Al và Laura Ries - Quảng cáo thoái vị, PR lên ngôi. Theo bwportal

Bốn giao tiếp trực tuyến đem lại sự chú ý cho sản phẩm

Minh An (Dịch từ CNN Money)

Ngày nay, một công ty vừa và nhỏ khó có thể cạnh tranh sòng phẳng với những đại gia lớn nếu không biết tận dụng lợi thế của các công cụ giao tiếp trực tuyến. Đây chính là điểm khởi đầu cho một hướng đi thích hợp nhất. Khi Mark Bitterman, chủ một cửa hàng thực phẩm, cố gắng hết sức để đẩy mạnh doanh số bán hàng, ông biết rằng các kỹ thuật quảng cáo truyền thống như truyền thanh và direct mail là chưa đủ. Trong khi tìm kiếm các khách hàng mới, thay vì chỉ tập trung cải thiện nội dung trang web để đẩy mạnh sự chú ý của mọi người, Bitterman đã mạo hiểm lập ra một blog giải trí, chứa đựng nhiều thông tin và hết sức lôi cuốn với tên gọi “Salt News”. Bitterman biết rằng mọi người, bao gồm cả các phóng viên, sẽ ghé thăm cả trang web và blog, đồng thời rất nhiều người trong số đó sẽ bị cuốn hút bởi những nét độc đáo trong blog do Bitterman lập ra. Có rất nhiều cách thức khác nhau để gây sự chú ý cho một hoạt động kinh doanh và gia tăng doanh số bán hàng. Bạn không thể mong đợi một khả năng cạnh tranh tuyệt vời cho hoạt động kinh doanh nhỏ của mình nếu không lựa chọn những công cụ giao tiếp trực tuyến đầy hiệu quả. Luôn có những cách thức thông minh để hoạt động kinh doanh của bạn gây được sự chú ý trên Internet. 1. Xây dựng một trang web đơn giản, hiệu quả Trang web của bạn có miêu tả sản phẩm, dịch vụ thật sự hấp dẫn, súc tích và lôi cuốn thị giác? Nó có trả lời đầy đủ các nhu cầu của khách hàng trong chưa đầy 10 giây? Theo Larry Bailin, CEO của hãng tiếp thị Internet SingleThrow và tác giả cuốn sách Mommy, Where Do Customers Come From (Mẹ ơi, những người khách hàng từ đâu đến), nói: “Một khi họ click chuột vào trang web, bạn có từ 5 đến 8 giây để thuyết phục rằng bạn có thể giúp đỡ họ tốt nhất”. Trang web chủ của bạn nên bao gồm những yếu tố cơ bản. Bailin nói: “Mọi người đang tìm kiếm chính xác những gì họ muốn. Việc đưa những nhu cầu của mọi người lên trang chủ là rất thiết yếu. Hãy đi thẳng vào luận điểm và tống khứ tất cả những gì không cần thiết ở đó”. Trang web của bạn cần có tốc độ truy cập cao và hướng thẳng đến mục tiêu. Đồng thời, mục “Liên hệ chúng tôi” nên thực sự nổi bật. Tương tự, bạn cần đảm bảo trang web của bạn ở vị trí cao trong các kết quả công cụ tìm kiếm trực tuyến. Bằng việc chuyển các từ khoá hay thuật ngữ vào các mã khoá nhất định, trang web của bạn sẽ có vị trí cao trên Google hay các công cụ tìm kiếm trực tuyến khác. Ngày nay, bất cứ nhà thiết kế web có năng lực nào cũng có thể giải quyết tốt vấn đề công cụ tìm kiếm như một phần trong dịch vụ thiết kế web. Mặc dù vậy, bạn vẫn cần biết rõ cách thức hiệu quả nhất để miêu tả sản phẩm và dịch vụ của bạn tới các khách hàng tiềm năng và sau đó biến nó thành các chào hàng có chất lượng. Bailin nói: “Đừng nghĩ quá nhiều về những gì quá viển vông. Bạn cần nghĩ đến mối liên kết mình sẽ tạo ra và cách thức giúp đỡ các khách hàng”. 2. Trở thành một blogger Theo William Beutler, nhà phân tích kinh doanh trực tuyến cho hãng tiếp thị New Media Strategies, các công ty ngày nay có thể xem blog như một công cụ mới để tiếp cận các đối tượng khách hàng khác nhau bằng việc viết các bài viết theo phương thức trò chuyện thân mật và thể hiện tình cảm con người trong khía cạnh kinh doanh. “Hãy khiến mọi người cảm thấy thích thú với hoạt động kinh doanh của bạn bằng những bài blog thân mật và giàu tình cảm. Hãy đưa mọi người vào một thế giới mà họ chưa từng biết đến”, Beutler nói. Beutler tin rằng rất nhiều công ty có thể có được nhiều lợi ích thông qua blog. Ông nhận định rằng: “Vẫn còn có nhiều khách hàng chưa được khai phá trong các ngành công nghiệp khác nhau. Bạn luôn có cơ hội biến mình thành một chuyên gia thực thụ bằng việc là người đầu tiên viết cái gì đó lôi cuốn liên quan tới ngành nghề của mình”. 3. Thử podcast Podcast là một công cụ đơn giản nhưng được áp dụng hết sức nghiêm túc tại nhiều công ty trong danh sách Fortune 500. Tất cả những gì bạn cần là bắt đầu với chiếc microphone, một máy ghi âm kỹ thuật số và phần mềm biên tập. Podcast là việc người sử dụng ghi lại các chương trình radio hoặc tự tạo file âm thanh, sau đó đăng lên Internet để mọi người nghe trực tiếp qua web hoặc tải về thiết bị số cá nhân. Podcast bắt đầu phổ biến sau khi Apple tuyên bố hỗ trợ công nghệ này trong kho nhạc trực tuyến iTunes và máy nghe nhạc iPod. Theo John Jantsch, chuyên gia đào tạo tiếp thị và tác giả cuốn sách Duct Tape Marketing: The World's Most Practical Small Business Marketing Guide, podcast giờ đây được xem như một công cụ đặc biệt trong nhiều ngành công nghiệp cho phép bạn có thể nổi bật một cách nhanh chóng nhất. Jantsch cho biết: “Podcast có thể tạo ra rất nhiều tình cảm khác nhau cho công ty của bạn. Một giọng nói, thay vì những từ ngữ đơn giản trên một tờ giấy, sẽ có tác dụng đáng kể trong việc truyển tải cảm xúc và sự thân mật. Đây là một công cụ giao tiếp tuyệt vời”. Jantsch khuyên các podcaster đang nỗ lực thu hút sự chú ý cho công ty của mình rằng: Hãy mời các đối tác kinh doanh quan trọng nhất là khách mời trên podcast và nhờ đó bạn sẽ lôi kéo sự chú ý từ những chuyên gia hàng đầu, các nhà phân tích và thậm chí nhiều khách hàng tiềm năng. 4. Hãy mỉm cười, bạn đang ở trên YouTube! YouTube không chỉ là nơi chia sẻ các đoạn video clip vui nhộn, những trò hề lạ thường,… Với một đường link của YouTube trên trang web của bạn và ngược lại, bạn đang có một công cụ tiếp thị mới. Nhưng bạn đừng có dại dột đăng tải hàng núi các thông tin về công ty bạn. Theo Michael Miller, tác giả cuốn sách YouTube 4 U, thì những gì bạn đăng trên Youtube phải khiến mọi người ở đây thấy được sự thú vị hay hữu dụng. Do vậy họ mới xem thông tin của bạn. Trong cuốn sách của mình, Miller trích dẫn ví dụ một công ty kinh doanh đồ gốm sứ đã đăng lên Youtube một đoạn video clip đầy vui nhộn về quá trình tạo ra các bình gốm sứ. Miller kết luận rằng: “Đó là những gì đưa họ tới cánh dẫn tới đám đông và sau đó đương nhiên họ sẽ kéo được đám đông này tới trang web của mình”.

Titanic và những bài học về nghệ thuật lãnh đạo

Trần Phương Minh (Theo Business Know-how)

“Chúng tôi đã đâm phải một tảng băng lớn… con tàu đang chìm rất nhanh… hãy trợ giúp chúng tôi nhanh nhất có thể”, đó là những thông tin cuối cùng của con tàu Titanic huyền thoại vào một đêm giá lạnh năm 1912. Con tàu bị hư hỏng nặng nề và chìm dần xuống đáy biển. Tại sao con tàu lớn nhất và hiện đại nhất thế kỷ này có thể chìm? Những ai đã nghiên cứu về con tàu Titanic hay ít nhất đã xem bộ phim cùng tên có thể biết lý do tại sao. Nó không hoàn toàn do đâm phải tảng băng lớn. Nó do một vài nguyên nhân khác nữa. Và một lý do đằng sau không kém phần quan trọng là sự lãnh đạo kém cỏi. Con tàu Titanic hiện vẫn nằm yên dưới biển, nhưng chúng ta có thể làm sống lại những sự thực về nó. Những bài học được rút ra sẽ giúp các công ty ngày nay có những hướng đi kinh doanh đúng đắn và cải thiện đáng kể khả năng lãnh đạo của các nhà quản lý. Lãnh đạo luôn là người đứng mũi chịu sào – Nhà lãnh đạo mang nhiều ý nghĩa hơn một bù nhìn bằng gỗ. Lãnh đạo không phải là một vị trí, một chức danh công việc, hay trong trường hợp con tàu Titanic, đơn thuần là một người thuyền trưởng. Lãnh đạo cũng không chỉ đồng nghĩa với sức mạnh, với cái tôi cá nhân và lấy niềm kiêu hãnh làm trọng tâm. Lãnh đạo là một nghệ thuật và khoa học. Lãnh đạo luôn là sự hiện diện, tiếp xúc, động viên, trò chuyện, kiểm tra, loại bỏ các rào cản, đào tạo, chuẩn bị, truyền đạt và đứng đầu ở trên một góc độ nhất định nào đó. Quản lý là một nghĩa vụ 8 giờ/ngày và 5 ngày/tuần, còn lãnh đạo là một trách nhiệm 24 giờ/ngày và 7 ngày/tuần. Titanic là hành trình cuối cùng trước khi về hưu của thuyền trưởng E.J. Smithp. Ông đang hướng tới một cuộc sống thoải mái. Tất cả những gì ông phải làm đó là đến New York. Chỉ có thượng đế mới biết được tại sao ông lại không đếm xỉa đến sự thực, tại sao ông lại bỏ qua bảy cảnh báo có băng trôi từ đội ngũ thuỷ thủ và các con tàu khác. Trách nhiệm không thể uỷ thác. Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm trước mọi công việc mà công ty làm, cho dù thành công hay thất bại. Trong thảm hoạ tàu Titanic, thuyền trưởng Smithp đã chìm xuống cùng con tàu. Lớn nhất không phải là tốt nhất – Công ty càng trở nên to lớn bao nhiêu, sự cứng nhắc cũng lớn lên bấy nhiêu. Sẽ xuất hiện nhiều hơn các khó khăn và trở ngại để vượt qua và thay đổi. Không chỉ có vậy, yếu tố quan liêu cũng nảy sinh tại nơi mà các quy tắc, luật lệ, chính sách, thủ tục và “Tôi cần một cái gật đầu để ra quyết định” trở thành chuẩn mực. Các hoạt động kinh doanh ngày nay phải nhanh chóng điều chỉnh hướng đi của mình. Có đến 30 giây để con tàu Titanic tránh khỏi tảng băng, song mọi thứ đã quá muộn. Thứ bậc chưa hẳn đã tốt - Thứ bậc là tốt đối với công việc quản lý và kiểm soát, nhưng không tốt cho sự thay đổi và sáng tạo. Việc sắp xếp thứ bậc mọi người sẽ hạn chế rất nhiều tiềm năng. Ngày nay, các công ty thường sắp xếp thứ bậc và phân loại mọi người – đôi khi rất vô ý thức. Tuy nhiên, kết quả đều tương tự nhau. Trong trường hợp tàu Titanic, chính việc xếp thứ bậc những người được lên xuồng cứu hộ đã gây ra nhiều sự hỗn độn, bực tức. Bạn hãy tự hỏi: khi con tàu chìm, ai sẽ là người đầu tiên lên xuồng cứu hộ? Ai nhận được tiền công, tiền thưởng, quyền chọn cổ phiếu hay các khách sạn đẹp. Hãy xoá bỏ ranh giới giữa các thứ bậc và khiến mọi người cảm thấy họ đang chèo lái con tàu theo cùng một định hướng cho cùng một mục đích. Hãy khiến mọi người cảm thấy ngang hàng. Chân lý thay đổi – Trước khi ra khơi, mọi người đều cho rằng Titanic không thể chìm. Do quá tự tin vào chân lý này, số lượng xuống cứu hộ trên con tàu là rất ít, chỉ đủ cho một nửa số hành khách. Những suy nghĩ khiến đem lại thành công cho chúng ta vào ngày hôm qua rất có thể là những điều khiến chúng ta thất bại vào ngày mai. Do vậy, trong lãnh đạo, điều quan trọng là phải suy nghĩ thấu đáo và lường trước đầy đủ những tình huống có thể xảy ra. Công nghệ không bao giờ có thể thay thế được sự lãnh đạo – Không ít người nói rằng: “Sự nguy hiểm không phải ở chỗ máy tính sẽ thay thế con người. Mà nguy hiểm thực thụ là khi chúng ta bắt đầu hành động như những chiếc máy tính”. Khi công nghệ thất bại, sự lãnh đạo phải thắng thế. Nhiều năm trước chuyến hành trình của tàu Titanic, thuyền trưởng E.J. Smith đã nói: “Tôi không thể hình dung được bất cứ điều kiện nào khiến con tàu này có thể chìm. Công nghệ đóng tàu hiện đại đã giành phần thắng trước tự nhiên”. Nhưng rồi kết quả thế nào hẳn chúng ta đã rõ. Nhiều công ty ngày nay đã thay thế các nhà lãnh đạo của họ bằng càng chuyên gia kỹ thuật, thay thế bộ não của con người bằng những chíp máy tính. Vậy khi thảm hoạ xảy ra, ai sẽ là người dẫn dắt và liệu công nghệ của bạn có kéo bạn xuống sâu dưới đáy biển không? Lãnh đạo luôn là đào tạo – Khi đuôi con tàu Titanic được nâng lên khỏi mặt nước, rất nhiều thuỷ thuỷ và hành khách vẫn đang loay hoay với các chiếc xuồng cứu hộ. Không có bất cứ kỷ luật nào, bất cứ sự diễn tập nào và do đó các thuỷ thủ đương nhiên không thể thực thi tốt trách nhiệm của mình. Các xuồng cứu hộ được tháo ra không đúng cách nên vẫn còn rất nhiều xuồng không được tận dụng. Mọi nhà lãnh đạo kinh doanh ngày nay phải đồng thời là những nhà đào tạo, những thày giáo, chứ không chỉ giao phó hết cho phòng đào tạo. Lãnh đạo phải nhìn được xuống dưới bề mặt - Những nguy hiểm lớn nhất cũng như những cơ hội lớn nhất thường nằm ở phía dưới mặt nổi. Đại dương vào năm 1912 như một cái cốc thuỷ tinh vỡ, rất nguy hiểm. Phần lớn nhất của tảng băng trôi nằm ở dưới mặt nước biển và không thể nhìn thấy. Như một lưỡi sao sắc nhọn, nó tạo ra một vết thủng rất lớn trên con tàu Titanic. Do nằm phía dưới nên các thuỷ thủ và lái tàu là những người cảm nhận và thấy được nguy hiểm đầu tiên. Nước tràn vào phía dưới bong tàu và lan mạnh ra mọi nơi. Những người thấy được điều này là những người ở phía dưới. Hơn thế nữa, họ luôn là những người có được các ý tưởng và giải pháp tốt nhất cho vấn đề. Trong quản lý kinh doanh ngày nay, hãy tìm kiếm các ý tưởng, vấn đề và giải pháp ở những nhân vật tiền tuyến. Hãy thực hiện nó trước khi bạn đâm vào tảng băng. Lãnh đạo cần có tầm nhìn tốt – Thành công có thể khiến công ty gặp nhiều rắc rối. Một “thuyền trưởng” tốt cần luôn giám sát và đề phòng cao độ nhất mọi xu hướng thay đổi, mọi nhu cầu thay đổi, các cơn bão và những tảng băng lớn. Sam Walton đã nhận ra các nhu cầu trong khi Sears không được như vậy. Máy tính Apple nhìn thấy các nhu cầu trước IBM. Tầm nhìn về những máy Sony Walkman hiện hữu trong tâm trí Akio Morita trước RCA. Hay Mary Kay Ashe nhìn thấy những gì người khác không thấy được. Để có được bức tranh? Bạn hãy ra ngoài kia và tìm kiếm những sự thay đổi tiếp theo. Hy vọng rằng chúng ta rút ra được các bài học quý giá từ thảm họa Titanic và từ đó vẽ lại hải trình theo hướng đi thích hợp. Đừng mắc phải các sai lầm tương tự để tránh xa thảm hoạ Titanic ngay từ trong bản thân chúng ta.

Ý tưởng kinh doanh trực tuyến 10 triệu USD

Ảnh: Premal Shah

Số tiền đó một phần dành cho bà mẹ của 6 đứa con ở Nigeria đang cần 800 USD để duy trì cửa hàng thịt đông lạnh hay một thanh niên 31 tuổi người Hàn Quốc đang mong có 1.000 USD để mua xe ôm.

Vợ chồng Matt và Jessica Flannery cùng Premal Shah đã thành lập Công ty Kiva tại San Francisco (Mỹ) để quyên góp hàng triệu USD cho những doanh nhân gặp khó khăn ở bất cứ đâu trên thế giới.

Kiva, có nghĩa "đoàn kết" theo tiếng Bantu ở Đông Phi, tạo điều kiện cho bất cứ ai sử dụng máy tính kết nối Internet cũng có thể trở thành người đóng góp nhỏ.

Sau khi đăng nhập, người tham gia sẽ duyệt hồ sơ mô tả chi tiết công việc cũng như số tiền mà các doanh nhân cần. Khi quyết định được người họ muốn chia sẻ, họ chọn mức quyên góp, thấp nhất là 25 USD. Số tiền đó sẽ được chuyển đến tay chủ nhân thông qua những đối tác hoạt động phi lợi nhuận của Kiva ở các nước.

(Ảnh: Matt và Jessica Flannery)

Tuy nhiên, người tham gia không biếu không mà là cho vay. Shah cho biết sau khi gom đủ tiền để kinh doanh, các doanh nhân thường hoàn trả rất nhanh. Đa số người đóng góp lại dùng khoản tiền thu về đó để đầu tư cho những người khác.

Kiva ra đời trong hoàn cảnh khá thú vị. Tham vọng nghề nghiệp của Matt và Jessica khiến họ phải xa nhau. Không lâu sau ngày cưới, Jessica đến châu Phi làm việc cho một tổ chức về kinh tế vi mô, còn Matt mơ về thung lũng Silicon.

Một lần đến thăm Jessica, Matt đã nhận thấy những gì cô theo đuổi - kinh tế vi mô - và đam mê của anh - công nghệ cao - có thể kết hợp với nhau nhờ Internet. Họ thử nghiệm ý tưởng với bạn bè, người thân và kiếm được 3.000 USD cho một vài doanh nghiệp nhỏ ở Uganda.

Còn hiện Kiva đã cho 15.000 doanh nhân ở 36 nước vay tổng cộng 10 triệu USD. Chi phí hoạt động của công ty cũng dựa trên sự hỗ trợ của người quyên góp. Shah giải thích sức mạnh làm nên thành công của Kiva là nhờ khả năng tiếp thị của anh, vốn kiến thức công nghệ của Matt và trái tim đầy nhiệt huyết của Jessica.

"10 triệu USD có thể là con số nhỏ bé so với những vất vả của các doanh nghiệp tại các nước nghèo. Nhưng trong 5 năm tới, chúng tôi hy vọng sẽ thu được 150-280 triệu USD", Shah nói.

TH (Theo VnExpress)

Mỗi phút giây đều phải có kế hoạch

Học vượt cấp phổ thông, tốt nghiệp Đại học hạng ưu, được bố trí công tác giảng dạy ở trường nghiệp vụ ngân hàng, rồi làm quản đốc cho một công ty đang ăn nên làm ra… bấy nhiêu đó chưa đủ thỏa “chí kinh doanh”. Dám từ bỏ những cơ hội “béo bở” để khẳng định mình, ông Nguyễn Đặng Hiến - TGĐ Công ty Tân Quang Minh là một con người như thế.

Tìm lối đi riêng

Xuất thân từ vùng quê nghèo Quảng Trị, gió Lào, cát trắng... lớn lên trong khói lửa chiến tranh, như bao đứa trẻ đồng trang lứa, cậu bé Hiến ngày ngày ra đồng cắt lúa, chăn trâu, mò cua, bắt ốc.

Chứng kiến nỗi khổ cực trăm bề của cha mẹ và dân làng, Hiến luôn khát khao được thoát khỏi cảnh “con trâu đi trước, cái cày theo sau”. Học hết lớp đệ tứ (lớp 9), cậu học trò giỏi trường làng chân ướt chân ráo khăn gói đến “Sài Gòn hoa lệ”.

Nhờ có thành tích học tập xuất sắc, Hiến được bỏ qua lớp đệ tam để học lên đệ nhị (lớp 11). Ngay từ những ngày đầu, chàng trai đất Quảng đã làm bạn bè, thầy cô hết sức ngạc nhiên khi liên tục dẫn đầu lớp về điểm số.

Bí quyết thành công: - Có mục tiêu lâu dài. - Có kế hoạch: Mỗi một phút giây của cuộc sống phải có kế hoạch. - Có quyết tâm lớn, dám đối đầu với thử thách, khó khăn. - Phải có đạo đức, có tâm với nghề, với đồng nghiệp.

Với thành tích đáng nể đó, Hiến “thong dong” bước vào Đại học Kinh tế TPHCM. Từ ấy, Hiến đã có ý “ra biển lớn” để tự thân lập nghiệp. Không nghề nào mà anh không “xía” vào. Từ đấu thầu giữ xe đến kinh doanh chữ nghĩa… Nhờ tài viết tốc ký giỏi, ngòi bút của anh “nuốt” từng lời giảng của giáo sư, để in ra bán cho bạn bè cùng lớp hay các khóa sau làm tài liệu tham khảo.

Nhờ cái sự “khôn lỏi” đó mà anh đủ chi phí trang trải, mua được xe máy… ngay khi còn ngồi trên ghế giảng đường.

Năm 1978 ra trường, với tấm bằng cử nhân kinh tế hạng ưu, anh được bố trí làm công tác giảng dạy ở trường Nghiệp vụ ngân hàng. Được một thời gian, cái “máu” kinh doanh thôi thúc anh rời nhiệm sở, trong khi ai cũng khát khao được vào biên chế. Anh tâm sự: “Tôi cũng thấy táo bạo lắm. Nhưng tôi chắc chắn tìm được hướng đi cho riêng mình”.

Rời bục giảng, anh vào làm cho một nhà máy sản xuất nước giải khát. Từ ngày “bén duyên” với công việc hợp sở trường, Hiến đưa công ty thoát khỏi tình trạng èo uột, hoạt động ngày càng đạt hiệu quả cao.

Ông Trưởng phòng dịch vụ này đã đẩy sản lượng lên gấp 50 lần chỉ sau 3 tháng. Anh còn dùng uy tín và quan hệ của mình để đẩy mạnh doanh thu. Thế nhưng, thương trường là chiến trường. Quy luật cạnh tranh không chỉ ở chỗ hàng hóa bán ra mà còn “chiến tranh” trong nội bộ. Một lần nữa anh lại khăn gói ra đi với hai bàn tay trắng.

Cay đắng, anh quyết định sản xuất mặt hàng nước uống trái cây như một minh chứng, một sự khẳng định…

Bước ngoặt trong đời

Năm 1992, Công ty TNHH Tân Quang Minh ra đời. Một cơ sở sản xuất nhỏ với 26 công nhân, thiết bị giản đơn. 15 năm qua, anh đã nỗ lực không mệt mỏi để nắm bắt công nghệ mới, bổ sung dây chuyền, thiết bị sản xuất… Giờ đây, một nhà máy hiện đại, có đủ quy trình, tiêu chuẩn cho những sản phẩm của Bidrico tự tin vươn lên trong thời hội nhập.

Đi qua biết bao thăng trầm của cuộc sống, được hàng trăm người thầy dạy dỗ, nhưng phong thái, suy nghĩ, cách làm của người thầy họ Đỗ ở trường làng Quảng Đức ngày xưa đã đặt dấu ấn vào cuộc đời anh. Cho dù công việc rất nhiều, cường độ làm việc cao nhưng không bao giờ anh tỏ ra tất bật.

Với anh: “Trong mỗi giây phút của cuộc sống đều phải có kế hoạch”, đó là bí quyết giúp anh thành công như ngày hôm nay.

Với phương châm “Lấy sự thỏa mãn của người tiêu dùng làm thước đo sản phẩm”, các sản phẩm nước ngọt Bidrico, sữa chua tiệt trùng Yobi, nước ép trái cây Anuta, nước tăng lực Red Tiger, nước yến Ngân nhĩ, trà bí đao… của công ty đã đạt được những thành tích không khiêm tốn chút nào: Hàng Việt Nam chất lượng cao trong nhiều năm liền, Huy chương vàng Thực phẩm chất lượng an toàn, Cúp vàng Giải thưởng Sao vàng Đất Việt… Đặc biệt trong năm qua, Tân Quang Minh được công nhận chứng chỉ: ISO 9001:2000, HACCP, GMP.

Anh cởi mở tâm sự: “Chúng ta phải biết định hướng. Học. Phải học cho giỏi. Vào đời. Phải vượt nghèo. Cha mẹ cho mình học để thoát khỏi con trâu cái cày, thì mình phải biết giải phóng cuộc đời mình như thế nào. Với ý nghĩ đó, tôi hun đúc mãi, coi như sợi chỉ đỏ xuyên suốt. Chúng ta không nên làm giàu bằng mọi giá, bất chấp đạo lý, mà bằng năng lực, óc tổ chức, nghệ thuật quản lý…”.

Nhà máy của anh hiện có hơn 400 công nhân. Mọi người ở đây đều gọi “sếp” bằng chú – mộc mạc, gần gũi. Bởi lẽ, xuất thân từ ấu thơ lam lũ, lớn lên nhờ củ sắn củ khoai… mà anh luôn đồng cảm với anh em công nhân. Anh quan niệm không có công nhân thì không thể có sự tồn tại của công ty. Niềm tin vào con người, vào đối tác kinh doanh chính là điểm nhấn trong chiến lược phát triển của Tân Quang Minh.

Đến nhà máy trong những ngày này, có hơn trăm sinh viên các trường Marketing, Đại học Ngoại thương, Cao đẳng Công nghệ thực phẩm… thực tập. Dù bận nhiều việc nhưng anh vẫn trực tiếp đọc đề cương, nói chuyện khởi nghiệp với sinh viên.

Anh luôn khuyên các bạn trẻ muốn bước vào kinh doanh phải có định hướng đúng. Phải trả lời được các câu hỏi: Doanh nghiệp lập ra nhằm mục đích gì? Phải làm như thế nào? Đồng thời phải tính toán đến phương án hoạt động, nguồn nhân lực, nguồn nguyên liệu, nguồn tiêu thụ… Phải mạnh dạn, không ngừng học hỏi, bắt nhịp nhanh những vấn đề thực tế…

Anh chia sẻ kinh nghiệm vượt qua khó khăn: “Trong cuộc sống, thành công - thất bại cách nhau không xa lắm, chỉ cần một sai lầm là thất bại ngay. Tôi may mắn đã đi những bước rất vững vàng, không chạy, không nhảy để xây dựng được sự nghiệp như hôm nay.

Bước đi đó sở dĩ không gặp thất bại ê chề vì có định hướng đúng, chuẩn bị những hỗ trợ phù hợp. Phải biết cân nhắc, không quá lớn để phung phí, không quá nhỏ để bị động. Theo phong cách Á Đông thì “liệu cơm gắp mắm”. Phải biết “mạnh dùng sức, yếu dùng thế”. Trong kinh doanh, nếu cậy sức, có ngày bị quật ngã như chơi”.

( Theo Dân trí )

Học cách tạo lập và sử dụng các mối quan hệ

Các nhà lãnh đạo giỏi thường rất biết cách xây dựng các mối quan hệ với những người có thể hỗ trợ, ủng hộ và giúp đỡ mình trong công việc. Đây là kỹ năng hầu như không thể thiếu đối với bất kỳ một nhân viên điều hành cao cấp nào.

Khi trở thành Giám đốc sản xuất và thành viên quản trị của một hãng mỹ phẩm, Henrik Balmer đã nghĩ đến việc cải thiện các mối quan hệ với những người xung quanh: đối tác, đồng nghiệp, nhân viên… Đương nhiên, để thực hiện được điều này, ông phải đối mặt với bài toán về quản lý thời gian bởi áp lực của vị trí hiện tại đã khiến ông luôn trong tình trạng quá tải. Thậm chí, Henrik Balmer còn phải mang việc của công ty về nhà làm thêm. Tuy vậy, hàng ngày, dù muốn hay không ông vẫn có những công việc cần tiếp xúc với các bộ phận khác trong công ty. Ví dụ, ông phải giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực kinh doanh với vị Giám đốc bán lẻ để kịp thực hiện các đơn đặt hàng. Dồn hết sức cho công việc chính, Henrik coi việc phải tiếp xúc với các phòng ban khác như một nhiệm vụ bắt buộc và khó chịu. Cho đến khi Ban Giám đốc công ty mở cuộc họp để bàn về khả năng sáp nhập mà không cần đến sự có mặt của Balmer thì ông hiểu rằng mình đã bị cho “ra rìa”- không chỉ trong các công việc đối nội mà cả mảng đối ngoại. Có thể nói, tại thời điểm đó, tương lai sự nghiệp của Henrik Balmer đã bị đe dọa.

Trường hợp của Henrik Balmer không phải là cá biệt. Hai nhà kinh tế Herminia và Mark Hunter đã tiến hành một cuộc nghiên cứu trong hơn hai năm và nhận ra rằng: thách thức chính của những người mới được đề bạt lên vị trí lãnh đạo là việc xem xét lại bản thân cũng như vai trò của mình trong doanh nghiệp, trong đó có việc tạo lập và sử dụng các mối quan hệ.

Đa số những người mới lên làm lãnh đạo đều cảm thấy không thoải mái. Đó cũng là điều dễ hiểu. Hầu hết những người được đề bạt theo ngành dọc đều coi trọng nhân tố kỹ thuật trong công việc và chỉ tập trung giải quyết các vấn đề nội bộ. Họ chưa có phản xạ phải quan tâm đến những vấn đề ngoài phạm vi chuyên môn hoặc mang tính chiến lược chung của toàn công ty. Họ thường không nhận thức được ngay tầm quan trọng của việc trao đổi và xây dựng mối quan hệ với lãnh đạo của các bộ phận khác hay những ứng viên tiềm năng cho các vị trí lãnh đạo trong tương lai. Trên thực tế, đây lại là việc quan trọng nhất trên cương vị một người làm công tác quản l‎ý.

Giống như Henrik, phần lớn các nhà quản lý được Herminia và Mark hỏi ‎ý kiến đều cho biết: họ cảm thấy việc xây dựng các mối quan hệ có điều gì giống như sự giả dối, hoặc là cách giao tiếp khôn khéo nhằm “lấy lòng” người khác. Ngược lại, hầu hết các nhà quản trị giỏi, những người có “năng khiếu” xây dựng và duy trì các mối quan hệ hữu dụng, lại không bị cản trở bởi suy nghĩ này. Thay vào đó, họ quan niệm việc không xây dựng được các mối quan hệ đồng nghĩa với sự thất bại - cả trong công việc lẫn sự nghiệp.

Về cơ bản có ba hình thức quan hệ: quan hệ trong công việc, quan hệ cá nhân và quan hệ chiến lược. Việc xây dựng mối quan hệ đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình làm quen với công việc lãnh đạo. Thứ nhất - điều này giúp các nhà lãnh đạo “non trẻ” có được những phản ứng kịp thời đối với tình hình nội bộ. Thứ hai - thúc đẩy quá trình thăng tiến của cá nhân. Thứ ba - mở ra các hướng kinh doanh mới cũng như thu hút được các nhà đầu tư cần thiết.

Mối quan hệ công việc

Tất cả các nhà quản lý đều cần xây dựng các mối quan hệ công việc hữu hảo với những người có thể hỗ trợ mình tại công sở. Không chỉ là quan hệ với cấp trên trực tiếp mà cả những đồng nghiệp trong phòng, các nhà cung cấp, phân phối và khách hàng. Những mối quan hệ này sẽ bảo đảm sự liên kết và hợp tác hiệu quả khi xuất hiện nhu cầu giải quyết các vấn đề phát sinh hay trục trặc trong công việc. Tuy nhiên, các mối quan hệ của bạn cần phải tập trung và có các mục đích rõ ràng. Người cần xây dựng mối quan hệ có thể là: cá nhân đóng vai trò quan trọng trong công việc của bạn; người đang giúp đỡ bạn trong sự nghiệp hoặc cũng có thể là một người bạn đơn thuần. Để xác định được mục đích của việc tạo dựng mối quan hệ là điều không dễ dàng nhưng lại rất cần thiết.

Mặc dù hầu hết các mối quan hệ trong công việc đều diễn ra rất tự nhiên, nhưng rất ít người đánh giá đúng tầm quan trọng của nó. Alistar, trưởng phòng tài vụ của một hãng thầu có hàng trăm lao động, đã rất bất ngờ khi được cấp trên đề bạt lên vị trí Giám đốc tài chính và thành viên HĐQT. Anh trở thành thành viên trẻ nhất và ít kinh nghiệm nhất trong ban. Việc đầu tiên mà anh cho là cần thiết trên cương vị mới là cải tổ lại bộ phận mình từng làm việc cho hợp l‎ý hơn. Xuất phát từ ý kiến của Tổng giám đốc cho rằng công ty có thể cổ phần hóa, Alistar tiến hành tái tổ chức phòng tài vụ nhằm minh bạch hóa sổ sách tài chính. Và anh đã thành công rực rỡ trong công việc. Chỉ có điều, anh đã không để ý rằng ý kiến của vị Tổng giám đốc đã bị đa số thành viên trong HĐQT phản đối. Trong một năm Alistar nắm giữ chức vụ mới, chuyện cổ phần hóa luôn là vấn đề gây nhức đầu cho các thành viên HĐQT, thậm chí nó còn có nguy cơ chia rẽ họ. Và cuối cùng, Alistar phát hiện ra, thay vì minh bạch hóa sổ sách , anh nên dùng thời gian vào việc tạo dựng những mối quan hệ mang tính hợp tác thì hơn.

Uy tín cá nhân và khả năng sẵn sàng giúp đỡ người khác luôn là những yếu tố quan trọng trong các mối quan hệ. Tuy nhiên, thay vì đặt câu hỏi mang tính chiến lược “chúng ta nên sử dụng các mối quan hệ đang có như thế nào?”, thì các nhà quản lý chỉ gặp gỡ nhau khi công việc chung đòi hỏi. Một phần vì các mối quan hệ của họ quá phong phú khiến họ không biết mối quan hệ nào là thực sự hữu dụng. Do vậy, phần lớn những mối quan hệ công việc của họ chỉ mang tính nội bộ trong tổ chức mà họ lãnh đạo và thường ngắn hạn. Các quan hệ bên ngoài như với các thành viên HĐQT; khách hàng; quan chức chính phủ;…thường chỉ mang tính nghĩa vụ, hình thức. Tất nhiên, mỗi nhà quản lý có thể lựa chọn, phát triển các mối quan hệ có từ công việc, nhưng phần lớn chỉ xuất phát từ ý kiến chủ quan của họ chứ không phải từ yêu cầu của nhiệm vụ lãnh đạo.

Thông thường, một nhà quản lý thích duy trì hợp tác trong các mối quan hệ sẵn có hơn là xây dựng các mối quan hệ mới nhằm đối phó với những thách thức bất ngờ. Tuy nhiên, trong vai trò một nhà quản trị, các mối quan hệ phải được tái tổ chức nhằm mang tính hướng ngoại và hướng đến tương lai.

Mối quan hệ cá nhân

Khi những nhà lãnh đạo đầy tham vọng giống như Alistair bắt đầu ý thức được nguy cơ của việc chỉ tập trung vào các mối quan hệ nội bộ, thì họ bắt đầu tìm kiếm “liều thuốc tinh thần” bên ngoài tổ chức. Họ nhận thức được rằng ngoài kiến thức chuyên ngành, của mình, các kỹ năng xã hội của họ vẫn còn rất hạn chế, do đó, họ đã tìm đến các hội, nhóm, câu lạc bộ… nhằm mục đích tìm hiểu các lĩnh vực khác nhau, tạo dựng những mối quan hệ mới có thể giúp họ trong sự nghiệp. Đây cũng chính là điều tác giả bài viết muốn đề cập đến trong phần “Mối quan hệ cá nhân”.

Bạn hãy đặt câu hỏi: tại sao nhiều nhà quản lý lại phải tốn nhiều thời gian vào các hoạt động chẳng liên quan gì đến công việc? Tại sao họ phải mất thời gian cho những mối quan hệ xã giao trong khi còn phải giải quyết vô vàn những công việc khẩn cấp khác? Câu trả lời là: những mối quan hệ này sẽ cho họ kiến thức hay thông tin quan trọng để hỗ trợ họ đạt được mục đích trong công việc. Ví dụ, một giám đốc nhà máy vừa mới nhậm chức đã phải đối mặt với tình trạng: hoặc đẩy nhanh tiến độ sản xuất hoặc đóng cửa nhà máy. Nhờ vào cương vị mới, anh ta đã thiết lập các mối quan hệ trong trụ sở chính của tổng công ty nhằm tìm kiếm những người đã từng phải đối mặt với vấn đề tương tự. Kết quả là anh ta đã tìm được hai chuyên gia tư vấn tuyệt vời.

Những mối quan hệ cá nhân còn là môi trường tuyệt vời để phát triển các kỹ năng, đồng thời giúp mở ra các mối quan hệ chiến lược. Kinh nghiệm của Timothy, một giám đốc công ty phần mềm hạng trung là một ví dụ. Timothy mắc một tật bẩm sinh là tật nói lắp giống cha mình,. Nếu có thời gian chuẩn bị trước các cuộc gặp mặt thì tật nói lắp đối với ông không phải là vấn đề, nhưng nếu thiếu sự chuẩn bị trước, Timothy gần như rơi vào trạng thái mất bình tĩnh, thiếu tự tin đến thảm hại. Để thoát khỏi tình trạng này, mỗi tuần Timothy nhận lời tham gia ít nhất hai cuộc gặp mặt với bạn bè, đối tác mà trước đây ông cố tình lờ đi. Trước mỗi cuộc gặp, ông tìm hiểu xem ai sẽ được mời đến để thuyết trình và cả những vị khách mời khác để có thể nói chuyện với họ. Khi tật nói lắp có dấu hiệu giảm dần, ông bắt đầu chú ý tạo lập các mối quan hệ, trước hết là với những người giúp ông về kỹ thuật. Giống Timothy, nhiều lãnh đạo trẻ gần đây đã sử dụng các mối quan hệ cá nhân như một cách an toàn để tìm kiếm các giải pháp cho công việc, và qua đó nhằm thiết lập các mối quan hệ chiến lược.

Phần lớn các mối quan hệ cá nhân mang tính hướng ngoại, dựa trên cơ sở một mối quan tâm chung và lợi thế của các mối quan hệ này là khả năng hợp tác trong tương lai. Chúng có thể giúp ta hoàn thành một công việc, mang lại cho ta cơ hội hợp tác với một ai đó hay cho ta những thông tin cần thiết.

Trong quan hệ với mọi người bên ngoài công ty, các nhà lãnh đạo không nên tạo cảm giác mình là cấp trên của họ. Hoặc nếu các nhà lãnh đạo đạt đến tầm ảnh hưởng nào đó trong cộng đồng thì cũng nên không nhất thiết phải tốn quá nhiều thời gian vào việc tạo dựng các mối quan hệ nữa.

Nếu xem xét cách tạo dựng và phát triển mối quan hệ của các nhà lãnh đạo, ta thường thấy họ dùng thời gian và công sức biến các mối quan hệ công việc thành quan hệ cá nhân. Tuy nhiên, nếu chỉ đơn thuần tạo lập các mối quan hệ cá nhân sẽ không giúp họ trở thành một lãnh đạo giỏi. Một nhà quản lý không thể trở thành một người lãnh đạo thực thụ nếu họ không học được cách sử dụng các mối quan hệ đó để phục vụ cho các chiến lược chung của tổ chức.

Shakespeare cho rằng: “Không có gì tốt hoặc xấu, mà chỉ vì tư tưởng làm cho nó trở nên như thế”, câu nói này cũng hoàn toàn đúng khi nhìn nhận về việc xây dựng quan hệ: tốt hay xấu chỉ là vấn đề quan điểm.

Mối quan hệ chiến lược

Khi một trưởng phòng được đề bạt lên hàng lãnh đạo cao cấp hơn, điều đầu tiên ông ta cần phải quan tâm là vấn đề chiến lược của doanh nghiệp, sau đó là việc tạo dựng những mối quan hệ với các nhà quản lý ở những bộ phận chức năng khác nhau. Đó chính là những mối quan hệ chiến lược. Quan hệ chiến lược sẽ giúp cho các CEO có được những nguồn thông tin và sức mạnh tổng hợp nhằm phục vụ các mục tiêu đề ra.

Ngày nay, cơ cấu một công ty được xây dựng trên quy tắc phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận, vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý phải có cái nhìn tổng thể chứ không thể chỉ gói gọn trong lĩnh vực mà họ phụ trách. Họ cũng phải cùng lúc làm việc ở nhiều nơi và thông qua nhiều mối quan hệ cần thiết nhằm phát triển các ý tưởng và đảm bảo sự cạnh tranh của các nguồn lực.

Chúng ta sẽ tìm hiểu trường hợp của Sophie, một nhà quản lý đã được thăng cấp rất nhanh chóng trong một hãng vận tải và phân phối. Khi biết được tổng giám đốc đang xem xét tái cơ cấu lại và rút bớt một vài quyền hạn của bộ phận cô đang quản lý, Sophie rất ngạc nhiên. Mặc dù, đã xây dựng được một nhóm nhân viên dưới quyền trung thành và có năng lực, nhưng cô có rất ít mối quan hệ bên ngoài bộ phận của mình để đối phó được với thách thức mới này.

Sophie cũng đã sai lầm khi thuê công ty tư vấn chuẩn bị giúp cô một bản kiến nghị. Và ông chủ đã bác bỏ bức đơn đó, đồng thời kết luận Sophie thiếu một tầm nhìn kinh doanh dài hạn rõ ràng. Thất vọng, cô nộp đơn xin thôi việc. Chỉ sau khi được phó tổng giám đốc kiên nhẫn giải thích, cô mới hiểu ra rằng mình nên có tầm nhìn xa hơn và trong mọi công việc phải đứng trên lập trường của các lãnh đạo.

Điều gì tạo nên sự khác biệt giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý? Đó chính là khả năng nhận biết được mục đích và dẫn dắt mọi người cùng đi; tập hợp một liên minh bao gồm các cộng sự, đồng minh và những người ủng hộ; Dự báo được các diễn biến trong tương lai; đồng thời có thể thương thuyết được với tất cả các bên liên quan.

Khi chuyển từ vị trí quản lý nên vị trí lãnh đạo, có người đã chấp nhận phụ thuộc vào ai đó để mong “quá trình chuyển giao” sẽ diễn ra dễ dàng. Người khác lại bỏ qua việc quan hệ “chính trị” đối nội. Họ biện bạch rằng mình chọn con đường tiến thân dựa trên giá trị bản thân và tư tưởng đạo đức chính trực.

Jody - người quản lý một bộ phận trong một công ty lớn - đã không hề cố gắng mở rộng quan hệ của mình trong nội bộ công ty. Thậm chí, ngay cả khi các bộ phận khác không ngừng gây ảnh hưởng và lấy hết quyền lợi của bộ phận do Jody quản lý. Khi được hỏi: “Tại sao cô không nhờ ai đó trong tổ chức giúp để chấm dứt tình trạng này?”. Jody đã trả lời rằng cô không muốn “chơi trò chính trị ngu ngốc” và rằng “tôi chỉ có thể làm những gì phù hợp với đạo đức và quan điểm sống của mình”. Ngu ngốc hay không thì chưa rõ, nhưng chắc chắn những “trò chơi” mà Jody “không thèm” đã khiến cô mất đi sự tôn trọng và sự hỗ trợ trong công việc của các đồng nghiệp. Và kết quả, Jody đã phải rời khỏi công ty.

Chìa khóa cho một quan hệ chiến lược tốt là sự phối hợp nhịp nhàng giữa việc nhanh nhạy nắm bắt thông tin, sự tìm kiếm những quan hệ hỗ trợ và việc tận dụng những quan hệ sẵn có để tổ chức và phát triển thành một mạng lưới các quan hệ.

Những người xây dựng thành công các mối quan hệ chiến lược thường sử dụng sự ảnh hưởng gián tiếp, như nhờ một người quen để tác động lên một người không quen nhằm đạt được mục đích của mình. Tuy nhiên, họ không chỉ dừng ở việc gây ảnh hưởng trong môi trường của mình. Họ còn tạo ra những mối quan hệ mới bằng cách: chuyển đổi hay tuyển dụng cấp dưới; thay đổi nhà cung cấp; thay đổi nguồn lực tài chính; vận động hậu trường và thậm chí tái cấu trúc lại bộ máy lãnh đạo nhằm đạt được một hệ thống có lợi cho mục đích của mình. Jody đã không hành động theo lẽ thường nên sự ra đi là điều tất yếu.

Những người mới được đề bạt làm lãnh đạo có thể sẽ gặp khó khăn khi tạo lập các quan hệ chiến lược. Đó là công việc tốn nhiều thời gian và công sức. Trong khi, thời gian và công sức đó họ lại muốn dành toàn bộ cho công việc chuyên môn. Đây là một trong những lý do giải thích vì sao nhiều CEO không để tâm xây dựng những mối quan hệ chiến lược, trong khi đây lại là việc quan trọng nhất, vì khi công ty gặp khó khăn thường phải có sự hỗ trợ từ bên ngoài mới giải quyết được.

Vậy, bí quyết ở đây là đừng bỏ qua các mối quan hệ tự nhiên trong công việc mà hãy phát triển nó thành một mối quan hệ chiến lược.

Năm bí quyết để thiết lập các mối quan hệ chiến lược

Xây dựng quan hệ là một phần trong công việc lãnh đạo và đó không phải việc dễ dàng vì động chạm đến những lĩnh vực ngoài chuyên môn. Điều quan trọng đầu tiên là các nhà quản lý phải thấy được nhu cầu cần thiết của việc tạo lập các mối quan hệ.

1) Thay đổi quan điểm

Trong các cuộc thảo luận nhằm học cách phát triển kỹ năng tạo quan hệ, mọi người thường bao biện rằng “đó là điều tuyệt vời nhưng tôi thật sự rất bận”. Hay giống như Jody, nhiều người coi việc này như sự “lợi dụng những người quen biết”. Dù với bất kể nguyên nhân gì, khi các CEO không cho rằng việc xây dựng các mối quan hệ là yêu cầu quan trọng nhất trong công việc mới của mình thì họ sẽ không bao giờ sắp xếp được thời gian và thực sự cố gắng để làm điều này.

Giải pháp mà chúng tôi đưa ra ở đây là “Mô hình người đi trước”. Nhiều khi những gì bạn cho là không thú vị và hiệu quả chỉ là quan điểm chủ quan. Ví dụ, Gabriel Chenard, tổng giám đốc phụ trách một nhóm các thương hiệu sản phẩm tiêu dùng tại Châu Âu, đã học hỏi từ các CEO đi trước cách tận dụng lợi thế của chi nhánh nhằm thắt chặt thêm quan hệ với các nhân viên và khách hàng. Mọi chuyến công tác đều trở thành những chuyến viếng thăm và xây dựng quan hệ với những người có thể giúp ông đạt mục đích. Quan sát cách những người lãnh đạo cấp cao hơn làm việc, Gabriel hiểu rằng thiết lập quan hệ là một phần tất yếu của công việc quản lý.

Shakespeare đã nói: “Không có gì tốt hoặc xấu, mà chỉ vì tư tưởng làm cho nó trở nên như thế”, câu nói này cũng hoàn toàn đúng khi nhìn nhận về việc xây dựng quan hệ: tốt hay xấu chỉ là vấn đề quan điểm.
2) Tìm “điểm chung”

Bạn sẽ rất khó tạo lập quan hệ với một người nào đó, nhất là với cấp lãnh đạo của các doanh nghiệp khác, nếu thiếu các điểm chung, như cùng chung nhiệm vụ hay cùng chia sẻ mục đích.

Một vài nhà quản lý đã thành công bằng cách tìm ra được “điểm chung” với “người ngoài” - chẳng hạn như biến sở thích cá nhân thành công cụ để xây dựng quan hệ. Ví dụ, Linda Henderson - nhân viên của một ngân hàng đầu tư - làm việc với một nhóm khách hàng trong ngành công nghiệp truyền thông. Linda luôn tìm cách giao tiếp với những đồng nghiệp trong các ngành dịch vụ khác. Cô đã coi việc đi đến nhà hát như là một cách thức hỗ trợ cho công việc của mình. Trong một năm bốn lần, thư ký của Linda lại tổ chức một bữa tiệc tại một khách sạn và mua trước hàng loạt vé xem ca kịch. Những khách hàng chủ chốt được mời tới. Nhờ vậy, Linda không chỉ tìm hiểu thêm về các công ty khách hàng để phát triển công việc kinh doanh của mình, mà còn tập hợp các ý tưởng cho các bộ phận khác của hãng và việc này giúp cô luôn làm việc ăn khớp với các đồng nghiệp.

Một vài nhà quản lý khác lại xây dựng mối quan hệ bằng cách sử dụng mối quan tâm về chuyên ngành của mình. Ví dụ, họ đứng ra thành lập các hội chuyên ngành. Các nhà quản lý hiểu biết luôn cố gắng tiếp cận những bộ óc thông minh bên ngoài tổ chức của mình nhằm thu nhận kiến thức. Những kiến thức có được lại trở thành “đòn đẩy” cho các mối quan hệ trong nội bộ công ty.

3) Sắp xếp lại thời gian

Nếu một nhà lãnh đạo vẫn chưa định hình được mình cần gì, họ sẽ không thấy có lý do để tốn thời gian cho việc tạo dựng quan hệ. Tổ chức các cuộc gặp chính thức và không chính thức với những lãnh đạo ở các bộ phận hoặc công ty khác, đối với họ, chỉ tốn thời gian và mất công mất việc. Nếu nhìn nhận trên quan điểm phải chọn giữa công việc và “thú vui”, thì chắc chắn việc tạo quan hệ sẽ bị “ra rìa”. Nhưng họ càng dành ít thời gian cho việc tạo quan hệ bao nhiêu, thì công việc lại càng kém hiệu quả bấy nhiêu. Và vì công việc kém hiệu quả, họ lại càng tập trung hơn vào công việc chính thức trước mắt… Vậy là thành một vòng luẩn quẩn! Đó là cũng chính là lý do để giải thích tại sao những nhà quản lý kém thành công lại chỉ chúi mũi vào những công việc chính thức.

4) Liên tục “sử dụng” các mối quan hệ

Chúng ta lại luôn ngập ngừng ở bước nhấc điện thoại và đợi đến khi xảy ra một điều gì đó “thật tồi tệ” mới gọi điện xin giúp đỡ. Nhưng những người có trong tay các quan hệ tốt thì làm hoàn toàn ngược lại: họ tận dụng mọi cơ hội (bất kể họ có cần sự giúp đỡ hay không) để nhấc điện thoại, và tất nhiên họ luôn nhận được các lời khuyên.

Một quan hệ chỉ được coi là đang “sống” khi nó được sử dụng. Có một cách tốt để bắt đầu quan hệ: hãy đưa ra một yêu cầu đơn giản cho đối tượng mà bạn cần tạo dựng quan hệ. Ví dụ, chủ động giới thiệu hai “người bạn”, những người bạn biết là họ cần nhau và bạn sẽ có được hai mối quan hệ quan trọng.

5) Duy trì quan hệ đã có

Harris Roberts, một chuyên gia đối ngoại, nhận ra rằng anh cần có những mối quan hệ bên ngoài nếu muốn đạt mục tiêu trở thành trưởng ban kinh doanh. Để ép mình vào cái việc mà anh gọi là “một hành động không tự nhiên”, Harris đã tình nguyện trở thành liên lạc viên giữa các bạn cùng trường đại học trước đây. Sáu tháng sau, khi lịch hẹn những cuộc gặp với bạn học xếp dày đặc, Harris thậm chí phải bỏ đi tất cả các hoạt động khác. Hai năm sau, anh thấy mình vẫn là một trưởng phòng chuyên trách và mục tiêu mong muốn trở nên xa vời. Harris đã sai lầm khi không dành thời gian tham gia vào các cuộc hội thảo chuyên ngành hay tranh luận với đồng nghiệp để duy trì những mối quan hệ đã có. Anh cũng không quan tâm đến quan điểm chiến lược và thu thập những thông tin giúp anh trở thành ứng viên hấp dẫn hơn trong mắt các lãnh đạo.

***

Xây dựng mối quan hệ đối với những nhà lãnh đạo không chỉ là một kỹ năng, mà còn là ‎ý thích. Khi những cố gắng đầu tiên không mang lại kết quả, nhiều người đã vội kết luận là họ không có tài xây dựng quan hệ. Nhưng trên thực tế, việc xây dựng quan hệ không cần đến tài năng cũng như ‎ý thích giao du, hoặc tính cách hướng ngoại. Nó đơn giản chỉ là một kỹ năng mà bạn cần phải rèn luyện. Hãy xem kinh nghiệm của những CEO thành công, bạn sẽ thấy họ không chỉ thiết lập và sử dụng các mối quan hệ, mà còn làm điều đó với sự thích thú.

Để quá trình chuyển giao từ vị trí quản lý cấp thấp lên cấp cao hơn được trơn tru, thì ngoài công việc chính còn phải nhờ vào những mối quan hệ quan trọng. Các CEO cần phải học cách tạo dựng và sử dụng sáng tạo các mối quan hệ chiến lược cả trong và ngoài tổ chức. Thách thức đặt ra ở đây là phải biết phân phối hợp lý thời gian dành cho công việc chuyên môn và thời gian dành cho việc giao tiếp. Họ cũng phải coi việc tạo quan hệ là một trong những yêu cầu quan trọng nhất và phải liên tục đầu tư thời gian và công sức để làm tốt việc này.

Hoàng Hà (Dịch từ Havard Business Review)
Theo BWP