Bí mật văn hóa sau những thành công

Bài viết này của Anh Hoành Minh Châu-Phó Tổng Giám đốc tập đoàn FPT được đăng tại diễn đàn của FPT. Thấy tâm đắc với những suy nghĩ của anh về văn hóa công ty, những chia sẻ của anh thật đáng giá và quý báu. Xin phép tác giả cho chép lại để chia sẻ với mọi người.

Bí mật Văn hóa sau mỗi thành công

Trong buổi giao lưu với anh Hoàng Minh Châu về chủ đề “Những bí mật văn hóa đằng sau các thành công kinh doanh”, nhiều ví dụ kinh tế và xã hội đã được anh Châu và các thành viên FLI Club cùng đưa ra thảo luận và phân tích. Đó có thể là câu chuyện thành công, cũng có thể là câu chuyện thất bại, nhưng ẩn chứa đằng sau mỗi sự thành công hay thất bại đó đều có ít nhiều sự đóng góp của văn hóa.
Văn hóa nên được hiểu là gì? Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về văn hóa, tuy nhiên định nghĩa chính xác nhất lại chính là cách hiểu tổng quát nhất: Văn hóa là cách sống. Và cách sống hàng ngày có ảnh hưởng lớn tới sự phát triển của mỗi cá nhân, tập thể, dân tộc hay là cả nhân loại. Bài viết này tóm lược một vài câu chuyện được chia sẻ trong buổi giao lưu với anh Châu.

Câu chuyện 1: Vai trò của STCo

Chuyện kể từ một dự án nọ thuộc FPT, trong một lần đi ký hợp đồng với khách hàng nước ngoài. Sau nhiều cuộc đàm phán, tình thế càng ngày càng khó khăn cho phía ta. Đến phút cuối, khách hàng thông báo rằng FPT không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, nên không thể hợp tác với FPT. Phía ta sau rất nhiều nỗ lực, cũng nhận thấy không thể cố gắng hơn được nữa. Hai bên đồng ý kết thúc đàm phán.
Trong bữa ăn cuối cùng trước khi chia tay, người FPT với tinh thần STCo, cao hứng quyết định hát tặng khách hàng một bài. Đó là bài “Đoàn FPT”. Rồi vẫn với tinh thần STCo, người FPT mải vui, hát hết bài này tới bài khác. Mục đích chỉ để lưu lại trong khách hàng một chút kỷ niệm có phần đặc biệt về FPT.
Thật bất ngờ, ngày hôm sau phía khách hàng chủ động liên lạc lại, thông báo quyết định sẽ ký hợp đồng với FPT. Nguyên nhân rất đơn giản: Chứng kiến người FPT đồng thanh hát tập thể nhiều bài hát với nhau, họ cảm nhận rằng đây là một tập thể đoàn kết, có tinh thần đồng đội, có thời gian làm việc với nhau lâu dài nên đã hiểu nhau và có văn hóa chung. Điều này khiến họ tin tưởng rằng có thể hợp tác với ta, những khuyết điểm khác hoàn toàn có thể khắc phục được.
Văn hóa STCo – thứ văn hóa nội bộ vốn dĩ tưởng chỉ để anh em trong nhà tự trào, giải trí với nhau trong lúc căng thẳng, thì ra lại có những giá trị nhất định, tạo ra một hình ảnh tốt với khách hàng. Nghe đồn, sau thành công của dự án này, một lần khác, 1 dự án khác cũng lâm vào hoàn cảnh tương tự, giám đốc dự án sau khi đã giở hết võ mà ko ăn thua, lại giở tới bài hát hò, và cuối cùng lại… thắng.
Câu chuyện nhỏ này hình như đã được ghi trong sử ký hay sách Đồng đội, như 1 minh chứng về sức sống và vai trò của STCo. Có còn đáng tin ko, hay chỉ còn là truyện trong truyền thuyết?
Ngày nay chỉ còn thấy các cụ vẫn còn ca ngợi STCo. Anh Bình thì cho STCo vào chữ “Đổi" trong Tinh thần FPT. Anh Châu thì nghiên cứu hẳn sách của Trần Ngọc Thêm để định nghĩa văn hóa STCo như 1 nền văn hóa so sánh ngang với Văn hóa Phương Đông và Văn hóa Phương Tây. Anh Nam thì vẫn phong cách “vừa đi đường vừa kể chuyện”, thỉnh thoảng lại viết chuyện gặp khách hàng và được khen ngợi văn hóa FPT ra sao. Còn thế hệ trẻ càng về sau, càng không còn thấy STCo có ảnh hưởng nhiều tới mình nữa. Văn hóa FPT sau 20 năm, như ai đó đã nói, như 1 đoàn tàu nối thêm toa, càng ngày toa cuối càng xa toa đầu, gắn kết càng lúc càng rời rạc.

Câu chuyện 2: Thành công của Nhật Bản

Câu chuyện về một trong những láng giềng châu Á của chúng ta – Nhật Bản. 50 năm trước, sau CTTGII, Nhật Bản là 1 trong những đất nước bị tàn phá nặng nhất, với 2 quả bom nguyên tử phá hủy 2 thành phố lớn. Từ một nước đế quốc hùng mạnh, Nhật Bản biến thành đống tro tàn. 30 năm sau, trong khi phe thắng trận vẫn còn hân hoan với chiến thắng, thì đất nước thua trận, bằng một cách nào đó, đã âm thầm lặng lẽ vươn lên, dần thống lĩnh các lĩnh vực công nghệ, và trở thành một trong những cường quốc lớn nhất thế giới.
Có chuyện gì đã xảy ra? Người ta kinh ngạc tìm kiếm những bí mật thành công của Nhật Bản. Làm thế nào mà Nhật Bản đã lột xác một cách thần kỳ như thế? Các phương thức kinh doanh, phương thức sản xuất của các tập đoàn lớn của Nhật Bản được phân tích và coi là “kinh thánh” trong kinh doanh.
Người Nhật khi được hỏi về sự trỗi dậy thần kỳ này chỉ khiêm tốn trả lời: Nhật Bản là một đất nước không có tài nguyên. Trong hoàn cảnh khó khăn, người Nhật chẳng còn cách nào khác ngoài việc nỗ lực hết sức để vực lại đất nước của mình.

Tuy nhiên, bên cạnh đó, lý giải từ một góc nhìn khác, sự thành công của Nhật Bản có đặc điểm rõ rệt xuất phát từ văn hóa.

Chúng ta đều biết tới tầng lớp Samurai – tầng lớp võ sĩ Nhật Bản như một nét đặc trưng trong văn hóa Nhật. Tầng lớp võ sĩ Nhật Bản ra đời từ thời kỳ đầu của lịch sử, với nhiệm vụ chiến đấu bảo vệ quyền lực cho các lãnh chúa và các dòng họ quý tộc. Samurai sống và hành động luôn đề cao nguyên tắc: “Nhiệm vụ là cao nhất; danh dự là thứ nhì và cái chết chỉ là chuyện nhỏ”. Qua nhiều giai đoạn lịch sử, samurai luôn là tầng lớp gây ảnh hưởng lớn tới toàn bộ xã hội Nhật, và những nguyên tắc của họ đã tạo ra nguyên tắc chung cho người Nhật. Trong chiến đấu là tinh thần sẵn sàng hy sinh vì nhiệm vụ, trong kinh doanh và lao động là tinh thần làm việc nghiêm túc, coi công việc, nhiệm vụ là thứ quan trọng nhất. Điều này đã thúc đẩy tạo nên những thành công vượt bậc của nước Nhật dù là trong những hoàn cảnh khó khăn nhất.

Với khẩu hiệu “Hòa bình và tiến bộ” đi liền theo lịch sử phát triển, nước Nhật tránh mọi đối đầu, tiếp thu nhanh chóng những giá trị tiến bộ của thế giới, dung nạp nó vào văn hóa riêng một cách phù hợp. Thế kỷ 19 khi Hải quân Mỹ mang pháo đến Nhật Bản phô trương thanh thế, Nhật Bản bắt tay với Mỹ, tránh được cuộc chiến đẫm máu, đồng thời mở ra thời kỳ lịch sử Thiên Hoàng Minh Trị hùng mạnh của mình.

Điều đáng nói là mặc dù là đất nước châu Á học ở phương Tây nhiều nhất, nhưng Nhật Bản cũng là nước bảo tồn được văn hóa truyền thống của mình nhiều nhất. Ngày nay, dù xã hội Nhật đã phát triển vượt bậc với đời sống vô cùng hiện đại, các giá trị văn hóa truyền thống vẫn được bảo toàn trọn vẹn. Nghệ thuật truyền thống Nhật Bản như ikebana, origami, kabuki, kịch nō, trà đạo, v.v.. thu hút sự quan tâm, trở thành các di sản văn hóa thế giới. Ẩm thực Nhật Bản hiện nay là một trong những nền ẩm thực nổi tiếng nhất trên thế giới. Chiếc áo kimono truyền thống vẫn có giá hàng triệu đô. Sự bảo toàn nguyên vẹn này cùng với sự quảng bá văn hóa tốt ra thế giới đã xây dựng nên hình ảnh một đất nước Nhật Bản vừa tiến bộ, vừa đậm đà bản sắc.

Sự tỉ mẩn, cầu kỳ, tinh tế được thể hiện trong văn hóa Nhật Bản đã ảnh hưởng sâu sắc tới phong cách làm việc của người Nhật. Những sản phẩm của Nhật Bản luôn được gắn với cụm từ “chính xác”, “hoàn hảo” vì những yêu cầu khắt khe trong từng bước, từng công đoạn, từng chi tiết. Ví dụ đơn giản nhất: với 1 món quà tặng khách, chúng ta thường quan tâm tới hình thức gói bọc và chất lượng quà tặng, còn một món quà tặng khách của người Nhật được chuẩn bị chu đáo từ gói bọc, chất lượng món quà tới hộp đựng quà – thứ mà chúng ta ít khi để ý.


Với những đặc điểm nổi bật đó, người ta tin rằng Nhật Bản sẽ còn phát triển mạnh mẽ hơn nữa, và sẽ là một trung tâm mới tạo ra sự dịch chuyển sức mạnh thế giới từ phương Tây sang phương Đông trong tương lai.

Câu chuyện 3: Nghĩ về Việt Nam

Cũng trong mạch chuyện về văn hóa và những ảnh hưởng của nó tới sự phát triển của xã hội, lại nhìn nước bạn như 1 bằng chứng sống về sức mạnh ngầm của văn hóa, nghĩ về Việt Nam và việc bảo tồn sức mạnh của văn hóa truyền thống, chúng ta thấy còn nhiều điều cần xem xét.
Gần gũi nhất, Hà Nội sắp bước vào dịp đại lễ 1000 năm. Chúng ta hay có câu nói “Hà Nội ngàn năm văn hiến” để ngợi ca nền văn hiến giàu truyền thống. Tuy nhiên, lại ít người nói “Hà Nội ngàn năm văn vật”.
Sự khác biệt ở đây là gì?
Văn hiến là một khái niệm trừu tượng. Văn hiến nói lên xu hướng luôn luôn khắc phục tình trạng nguyên sơ lạc hậu và thấp kém để vươn tới cuộc sống ngày một tiến bộ hơn, cao đẹp hơn. Văn hiến Hà Nội (là biểu trưng cho nền văn hiến của cả nước), khẳng định rằng Hà Nội ta có 1000 năm phát triển, 1000 năm vươn lên tới các giá trị tiến bộ. Tuy nhiên, để tìm kiếm “văn vật” – các đồ vật, di tích thể hiện bề dày của nền văn hiến đó thì hầu như không có.
Vì sao chúng ta ít giữ được văn vật? Có thể nói việc bị đô hộ trong cả nghìn năm là một cản trở lớn, khi các thế lực phương Bắc luôn tìm cách tiêu hủy văn hóa truyền thống của Việt Nam. Tuy nhiên bên cạnh các lý do khách quan, Việt Nam còn có 1 đặc điểm tiêu biểu: khả năng tiếp thu truyền thống của người Việt Nam thấp. Mỗi thế hệ mới đi lên đều muốn xây dựng một trang sử mới, xây dựng một nền văn hóa mới, xóa bỏ hết những “tàn dư”, những cái cũ.
Lịch sử đã chứng minh sự thật rằng mỗi triều đại phong kiến mới lên đều cố gắng thay đổi tư tưởng cũ, xóa bỏ những cái cũ, từ các công trình kiến trúc, các tác phẩm văn học, các danh nhân v.v..
Vì thế các công trình truyền thống của Việt Nam dù có nhiều nhưng đến thời nay hầu như mai một. Trong rất nhiều loại hình nghệ thuật VN, chỉ có ca trù, quan họ được Unesco công nhận. Trong khi chúng ta còn rất nhiều loại hình nghệ thuật truyền thống khác như chèo cổ, chầu văn v.v.. Bởi vì tới ngày nay chỉ còn ca trù, quan họ giữ được bản sắc cổ, còn những loại hình nghệ thuật khác hầu như đã mai một hết bản sắc. Chèo cổ trước kia có khoảng 50 vở, đến ngày nay chỉ còn 2 vở: Quan âm thị kính và Xúy vân giả dại (mất kịch bản). Còn lại, tất cả các vở chèo khác đều là chèo cải biên
Một ví dụ khác là trang phục truyền thống của người Việt. Chiếc áo dài được coi là trang phục truyền thống Việt Nam hiện nay thực chất ra đời đầu thế kỷ 19. Nó đã thay thế luôn chiếc áo tứ thân mớ ba mớ bảy – chiếc áo truyền thống sống trong nhiều thế kỷ.
Sự mất mát các bằng chứng sống về truyền thống khiến việc xây dựng hình ảnh và thương hiệu của Việt Nam không rõ ràng. Dù luôn khẳng định Việt Nam "đậm đà bản sắc dân tộc", nhưng chúng ta không có cái để chứng minh rằng chúng ta có nền văn hóa riêng, không có tài liệu để mô tả cho thế hệ con cháu hiểu đúng. (Bộ phim Lý Công Uẩn phải mang sang Trung Quốc đóng, phục trang Trung Quốc, phim trường Trung Quốc) Dù thực tế chúng ta có khoảng gần 3000 năm dựng nước, không ít người nước ngoài cho rằng Việt Nam là một phần được tách từ Trung Quốc.
Ngày nay, khi ý thức về sự mất mát của văn hóa truyền thống bắt đầu hình thành, chúng ta đang có nhiều hoạt động nhằm khôi phục truyền thống. Đáng buồn là rất nhiều trong số đó không phải là sự khôi phục đích thực, nếu không muốn nói là phá hoại. Nhà cổ (Đường Lâm) được dỡ ra để dựng lại, hay xây lại những ngôi chùa mới với cái tên cũ, trên chính nền của những ngôi chùa cổ là những ví dụ.
Chúng ta cố gắng giữ nghệ thuật truyền thống bằng cách đưa chèo, tuồng, cải lương vào đời sống hiện đại với những vở cải biên, trang phục hiện đại, vấn đề thời đại nhưng được hát theo giai điệu cổ. Đáng tiếc đó không phải là cách đúng để giữ bản sắc, nếu không muốn nói là rất khó tiếp thu, thậm chí nhiều khi gây phản cảm.
Ngay với chiếc áo dài, thì chiếc áo dài hôm nay cũng không còn giữ đúng nét thiết kế ban đầu. Qua mỗi năm, áo dài lại được cách tân theo các phong cách thiết kế mới, được chấp nhận rộng rãi và xa rời nguyên bản. Ngày nay thiếu nữ có thể mặc áo dài không cổ, tà ngắn với… quần bò.
Chúng ta thường lý giải những tùy biến này là 1 nét tính cách đặc trưng: "linh hoạt". Linh hoạt nên dễ chấp nhận mọi hoàn cảnh, tùy cơ ứng biến, tiếp thu tất cả các giá trị bên ngoài. Một ví dụ rất hay do anh chàng Dâu Tây phát hiện và chia sẻ, đó là khi đi qua nhiều nước, anh luôn thích thú với câu chào bằng tiếng bản xứ của họ. Ở Trung Quốc là "Ni-hao", Thái Lan là "Sawadikha", Nhật Bản là "Konichiwa", thì chỉ riêng ở Việt Nam, 100% người anh chàng Dâu Tây gặp đều chào anh "Hê-lô", chứ không phải là "Xin chào", "Chào anh" bằng tiếng Việt. Và cái sự làm hài lòng khách bằng câu chào "Hê-lô" (chứ không phải Hello) lại khiến nhiều khách phải ngạc nhiên và thắc mắc - Vì sao người Việt Nam lại không chào khách bằng tiếng Việt.
Ví dụ này cho thấy chúng ta đôi khi trân trọng thứ bên ngoài hơn cả bản chất của mình. Tới một thời điểm nhất định, chúng ta khó có thể xác định gốc rễ của mình là gì. Quay trở lại với sự kiện kỷ niệm 1000 năm Thăng Long "linh thiêng, hào hoa". Những giá trị linh thiêng hào hoa đó là gì, và đến thời điểm này ra sao ? Nhà cổ có còn không, hay thực tế chỉ còn là nhà khổ? Bản chất người Hà Nội gốc là gì, hào hoa hay dân kẻ chợ? Đó vẫn còn là điều đáng bàn cãi.

Câu chuyện 4 : Triết lý thơ tứ tuyệt

Hồi còn học phổ thông, chúng ta được biết tới thể thơ Tứ tuyệt. Tứ tuyệt là dạng thơ đặc trưng trong đó mỗi bài chỉ có bốn câu, mỗi câu có thể 4 chữ, 5 chữ, 7 chữ... Chỉ ngần ấy chữ, nhưng nhà thơ phải diễn tả trọn vẹn tâm tình ý tứ. Luật thơ Tứ tuyệt giao cho bốn câu thơ bốn nghĩa vụ rõ ràng: Khai – Thừa – Triển – Hợp. Câu thứ nhất Khai mở vấn đề, Câu thứ hai Thừa kế từ câu thứ nhất, nói rõ vấn đề, Câu thứ ba phát Triển vấn đề, có thể sang hẳn một ý khác. Câu thứ tư, quan trọng hơn cả, có nhiệm vụ tổng hợp vấn đề để cả 4 câu thơ nằm chung trong 1 chỉnh thể.
Đây là 1 ví dụ đơn giản về thơ Tứ tuyệt:
Trên trời mây trắng như bông – Khai
Ở dưới cánh đồng, bông trắng như mây – Thừa
Mấy cô má đỏ hây hây – Triển
Đội bông như thể đội mây về làng – Hợp
Luật thơ tứ tuyệt xét ra cũng chính là quy luật của cuộc sống. Sự vật hiện tượng phải có khai thừa triển hợp thì mới trọn vẹn. Thời điểm hiện tại bạn đang đứng ở đâu, làm gì, đều có thể đặt mình vào một trong bốn câu Tứ tuyệt. Điều quan trọng nhất là dù đứng ở câu thơ nào, chúng ta phải nhận thức là mình nằm trong quy luật vận động ấy, và sau cùng, bạn phải có câu chốt – câu thứ 4 để tổng hợp vấn đề.
Trong mỗi câu chuyện được kể ở trên đây, ít nhiều đều có thể thấy được thực tế câu chuyện đang ở đâu trong cấu trúc này.
Trong câu chuyện 1, văn hóa STCo – sản phẩm của thế hệ FPT đầu tiên đã tạo nền móng cho văn hóa FPT. Văn hóa STCo phù hợp với môi trường cũ, điều kiện cũ khi FPT còn là 1 tập thể nhỏ. Không thể phủ nhận những ảnh hưởng tốt của STCo tới FPT trong suốt thời gian qua, ko chỉ làm thỏa mãn người nội bộ mà còn trở thành một bản sắc riêng được người ngoài ghi nhận.
Nay FPT đã mở rộng, trong môi trường lớn này STCo chưa đáp ứng được, thì thế hệ lãnh đạo mới phải tạo ra văn hóa mới phù hợp với môi trường mới. Họ đang ở câu thơ biến. Tuy nhiên, dù văn hóa FPT mới có thay đổi thế nào, thế hệ FPT mới, ko chỉ ngày nay mà cả trong tương lai (nếu FPT vẫn còn tồn tại) vẫn không nên phủ nhận STCo, mà phải biết lưu ý tới nó và hợp nhất văn hóa FPT mới với văn hóa STCo truyền thống để có được sự hòa hợp, thống nhất và không mất đi bản sắc đặc trưng
Câu chuyện về nước Nhật là 1 ví dụ tốt cho việc hợp nhất văn hóa truyền thống. Dù đang ở thời đại nào, ý thức giữ gìn truyền thống của người Nhật cũng rất tốt, và truyền thống văn hóa đó đang tạo nên những điểm mạnh cho họ.
Vấn đề đáng lo ngại hiện nay của Nhật Bản là sự thay đổi của giới trẻ. Giới trẻ Nhật Bản có sự chuyển biến tâm lý, tạo ra hàng loạt các trào lưu văn hóa hậu hiện đại hoàn toàn khác biệt với văn hóa truyền thống. Một thế hệ trưởng thành trong xã hội nhiều áp lực với sự thay đổi đáng kể này liệu có sẵn sàng kế thừa các truyền thống, phát huy tinh thần của cha ông và tiếp tục đẩy mạnh sự phát triển của Nhật Bản? Câu hỏi này khi được đặt ra với thế hệ lớn tuổi - những người đang giữ gìn và bảo tồn tinh thần và văn hóa Nhật Bản, lại nhận được một câu trả lời đầy lạc quan: Khi nào họ chín chắn, họ sẽ quay lại với truyền thống. Hãy cử để thanh niên tiếp tục đi theo những trào lưu mới, tìm kiếm cái mới. Họ đang ở câu thơ biến. Khi nào tìm kiếm đủ, họ sẽ lại tìm về với những nền tảng của dân tộc mình.
Thì ra, bảo tồn một giá trị, dù là văn hóa hay bất kỳ lĩnh vực nào khác, không có nghĩa là thúc giục thế hệ sau phải theo sát mình, làm theo mình. Bảo tồn văn hóa có nghĩa là bám sát những giá trị văn hóa của người đi trước. Còn thế hệ tiếp theo, họ sẽ có nghĩa vụ phải tự kế tiếp cha ông mình.
Quay trở lại với câu chuyện về Việt Nam. Không thể phủ nhận những thiếu sót có phần di truyền của chúng ta trong việc bảo vệ và khôi phục truyền thống. Nhiều sự kế thừa khẳng định bản thân bằng việc phủ định quá khứ, dù thực tế trong mọi vấn đề, nhất là trong văn hóa không thể kết luận đúng hay sai. Tự thân sự tồn tại của văn hóa theo thời gian đã thể hiện giá trị của nó.
Chúng ta làm nên câu thơ biến, nhưng lại thiếu đi câu thơ cuối cùng – câu thơ hợp nhất, tổng hợp để không chỉ phát triển mà còn bồi đắp thêm cho bản sắc văn hóa Việt Nam. Và chúng ta phải trả giá bằng sự mất mát của nhiều văn vật có giá trị, ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng hình ảnh của Việt Nam trong mắt thế giới.
Chúng ta có thể học được từ nhiều nước, học trong nhiều lĩnh vực, nhưng trước hết phải học cách giữ gìn truyền thống, vì gốc rễ văn hóa chính là nền tảng quan trọng nhất cho mọi phát triển.

Một số bài viết của DTL

Hôm tuần rồi nhân dịp anh Thắng phó Giám đốc công ty kiểm toán DTL có qua công ty thuyết trình một số vấn đề về quản trị chiến lược trong doanh nghiệp sau khi được DTL tư vấn thành công chính tại công ty DTL và một số công ty khác. Bài thuyết trình này đã cũ (năm 2006) tuy nhiên cách thức tư duy chiến lược kinh doanh so với công ty còn rất mới.
Anh Thắng đã sao chép lại tài liệu cho công ty . Nhân đây phổ biến lại cho các bạn có nhu cầu tham khảo.
Tải tài liệu tại đây

Quản trị vốn lưu động trong doanh nghiệp vừa và nhỏ

Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) là do năng lực quản trị tài chính hạn chế, đặc biệt trong việc hoạch định nguồn tài trợ dài hạn và quản trị vốn lưu động, thể hiện qua tình trạng thiếu vốn, mất tính thanh khoản. Trong khuôn khổ bài viết này, tác giả muốn đề cập tới một số điều mà các nhà quản lý SME cần lưu tâm trong quản trị vốn lưu động.
Vốn lưu động là một chỉ số liên quan đến lượng tiền một doanh nghiệp cần để duy trì hoạt động sản xuất, kinh doanh thường xuyên (được tính bằng cách lấy tổng tài sản ngắn hạn trừ đi tổng nợ ngắn hạn). Các nhà phân tích thường lấy chỉ số này làm căn cứ để đo lường hiệu quả hoạt động cũng như tiềm lực tài chính ngắn hạn của doanh nghiệp.
1. Quản lý nợ phải thu
Nhiều SME không đầu tư đầy đủ nguồn lực cũng như chính sách trong việc theo dõi và thực hiện việc thu nợ, mặc dù khoản này chiếm phần không nhỏ trong tổng vốn lưu động. Thời gian thu hồi nợ càng ngắn thì doanh nghiệp càng có nhiều tiền để quay vòng vốn. Để rút ngắn thời gian trung bình từ khi bán hàng đến khi thu được nợ từ khách hàng, nhà quản lý SME nên đưa ra một giải pháp toàn diện từ chính sách, hệ thống, con người, công cụ hỗ trợ đến kỹ năng, quy trình thu nợ.
Chính sách
Quy định về điều kiện khách hàng đủ tiêu chuẩn được nợ, hạn mức nợ sau khi đã kiểm tra các thang bậc đánh giá cho từng tiêu chí cụ thể về khả năng thanh toán, doanh thu dự kiến, lịch sử thanh toán, cơ sở vật chất... của từng khách hàng.
Quy định về người phê chuẩn cho các hạn mức nợ khác nhau trong nội bộ doanh nghiệp, từ Tổng giám đốc, giám đốc bán hàng, trưởng phòng, đến nhân viên bán hàng. Thưởng hợp lý cho những nhân viên thu nợ đạt được chỉ tiêu đề ra để động viên, khuyến khích nhân viên làm việc. Các chính sách này là nền tảng, là tài liệu hướng dẫn cho cả hệ thống và là một kênh thông tin hiệu quả liên kết các phòng, ban trong doanh nghiệp trong quá trình phối kết hợp để quản lý công nợ.
Con người
Doanh nghiệp nên có một bộ phận chuyên trách về quản lý thu nợ và theo dõi công nợ, chia theo ngành nghề kinh doanh của khách hàng, vị trí địa lý hoặc giá trị công nợ. Những nhân viên này được đào tạo về kỹ năng giao tiếp qua điện thoại, khả năng thuyết phục khách hàng thanh toán hoặc cam kết thanh toán, cách xử lý các tình huống khó, sử dụng thành thạo các phần mềm hỗ trợ...
Công cụ
Doanh nghiệp nên đầu tư phần mềm kế toán có phần hành (module) hỗ trợ quản lý công nợ. Những phần mềm ứng dụng này có thể ra được các báo cáo tổng hợp cũng báo cáo công nợ chi đến khách hàng theo các tiêu chí quản trị, giúp tiết kiệm thời gian, nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên thu nợ.
Quy trình
- Trước khi ký hợp đồng cho khách nợ, nhân viên bán hàng nên trực tiếp đến thăm trụ sở công ty khách hàng để trao đổi, thu thập thông tin, tiến hành đánh giá xem khách hàng có điều kiện được nợ không. Sau đó đề xuất hạn mức tín dụng cho khách hàng.
- Khi ký hợp đồng phải qua sự kiểm tra của bộ phận quản lý công nợ để chắc chắn rằng khách hàng không có lịch sử về nợ xấu, nợ khó đòi đã bị đóng hợp đồng. Mẫu hợp đồng nên có đầy đủ các điều khoản về hạn mức nợ, thời hạn thanh toán...
- Sau khi ký hợp đồng, doanh nghiệp nên gửi invoice (bản liệt kê), hóa đơn cho khách đúng kỳ hạn bằng chuyển phát nhanh, thư đảm bảo để chắc chắn rằng khách hàng nhận được giấy tờ và trong thời gian ngắn nhất; liên lạc với khách hàng để giải quyết vướng mắc, đẩy nhanh tiến trình.
- Gửi thư nhắc nợ lần 1, 2, 3 với các mốc thời gian cụ thể cho khách hàng có tuổi nợ cao hơn thời gian cho phép; hẹn gặp và đến thăm khách hàng nếu thấy trao đổi qua điện thoại không hiệu quả... Nếu khó thu hồi nợ, có thể nhờ công ty chuyên thu nợ hoặc bán nợ.
Lưu ý: Mỗi doanh nghiệp có những đặc thù riêng về lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tài sản, vốn lưu động và khoản mục nợ phải thu nhiều hay ít. Nhà quản lý của từng doanh nghiệp nên lựa chọn những phương thức phù hợp nhất cho doanh nghiệp của mình dựa trên phương châm "lợi ích và chi phí", nhiều khi phải đánh đổi giữa tính thanh khoản và lợi nhuận.
Nếu doanh nghiệp gắt gao trong việc thu nợ, tính thanh khoản được cải thiện nhưng có rủi ro là khách hàng sẽ chuyển sang ký hợp đồng với doanh nghiệp khác có chính sách tín dụng thương mại mềm dẻo hơn.
2. Quản trị tiền mặt
Tiền mặt kết nối tất cả các hoạt động liên quan đến tài chính của doanh nghiệp. Vì thế, nhà quản lý cần phải tập trung vào quản trị tiền mặt để giảm thiểu rủi ro về khả năng thanh toán, tăng hiệu quả sử dụng tiền, đồng thời ngăn ngừa các hành vi gian lận về tài chính trong nội bộ doanh nghiệp hoặc của bên thứ ba.
Quản trị tiền mặt là quá trình bao gồm quản lý lưu lượng tiền mặt tại quỹ và tài khoản thanh toán ở ngân hàng, kiểm soát chi tiêu, dự báo nhu cầu tiền mặt của doanh nghiệp, bù đắp thâm hụt ngân sách, giải quyết tình trạng thừa, thiếu tiền mặt trong ngắn hạn cũng như dài hạn.
Xác định và quản lý lưu lượng tiền mặt
Dự trữ tiền mặt (tiền tại quỹ và tiền trên tài khoản thanh toán tại ngân hàng) là điều tất yếu mà doanh nghiệp phải làm để đảm bảo việc thực hiện các giao dịch kinh doanh hàng ngày cũng như đáp ứng nhu cầu về phát triển kinh doanh trong từng giai đoạn. Doanh nghiệp giữ quá nhiều tiền mặt so với nhu cầu sẽ dẫn đến việc ứ đọng vốn, tăng rủi ro về tỷ giá (nếu dự trữ ngoại tệ), tăng chi phí sử dụng vốn (vì tiền mặt tại quỹ không sinh lãi, tiền mặt tại tài khoản thanh toán ngân hàng thường có lãi rất thấp so với chi phí lãi vay của doanh nghiệp). Hơn nữa, sức mua của đồng tiền có thể giảm sút nhanh do lạm phát.
Nếu doanh nghiệp dự trữ quá ít tiền mặt, không đủ tiền để thanh toán sẽ bị giảm uy tín với nhà cung cấp, ngân hàng và các bên liên quan. Doanh nghiệp sẽ mất cơ hội hưởng các khoản ưu đãi giành cho giao dịch thanh toán ngay bằng tiền mặt, mất khả năng phản ứng linh hoạt với các cơ hội đầu tư phát sinh ngoài dự kiến.
Lượng tiền mặt dự trữ tối ưu của doanh nghiệp phải thỏa mãn được 3 nhu cầu chính:
- Chi cho các khoản phải trả phục vụ hoạt động sản xuất - kinh doanh hàng ngày của doanh nghiệp như: Trả cho nhà cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ, trả người lao động, trả thuế
- Dự phòng cho các khoản chi ngoài kế hoạch
- Dự phòng cho các cơ hội phát sinh ngoài dự kiến khi thị trường có sự thay đổi đột ngột.
Doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp Baumol hoặc mô hình Miller Orr để xác định mức dự trữ tiền mặt hợp lý. Sau khi xác định được lưu lượng tiền mặt dự trữ thường xuyên, doanh nghiệp nên áp dụng những chính sách, quy trình sau để giảm thiểu rủi ro cũng như những thất thoát trong hoạt động.
- Số lượng tiền mặt tại quỹ giới hạn ở mức thấp chỉ để đáp ứng những nhu cầu thanh toán không thể chi trả qua ngân hàng. Ưu tiên lựa chọn nhà cung cấp có tài khoản ngân hàng. Thanh toán qua ngân hàng có tính minh bạch cao, giảm thiểu rủi ro gian lận, đáp ứng yêu cầu pháp luật liên quan. Theo Luật thuế Giá trị gia tăng (sửa đổi), có hiệu lực từ ngày 01/01/2009, tất cả các giao dịch từ 20 triệu đồng trở lên nếu không có chứng từ thanh toán qua ngân hàng sẽ không được khấu trừ thuế giá trị gia tăng đầu vào.
- Xây dựng quy trình thu chi tiền mặt, tiền gửi ngân hàng, bao gồm: danh sách các mẫu bảng biểu, chứng từ (hợp đồng kinh tế, hóa đơn, phiếu nhập kho, biên bản giao nhận...). Xác định quyền và hạn mức phê duyệt của các cấp quản lý trên cơ sở quy mô của từng doanh nghiệp. Đưa ra quy tắc rõ ràng về trách nhiệm và quyền hạn của các bộ phận liên quan đến quá trình thanh toán để việc thanh toán diễn ra thuận lợi và chính xác.
- Tuân thủ nguyên tắc bất kiêm nhiệm, tách bạch vai trò của kế toán và thủ quỹ. Có kế hoạch kiểm kê quỹ thường xuyên và đột xuất, đối chiếu tiền mặt tồn quỹ thực tế, sổ quỹ với số liệu kế toán . Đối với tiền gửi ngân hàng, định kỳ đối chiếu số dư giữa sổ sách kế toán của doanh nghiệp và số dư của ngân hàng để phát hiện kịp thời và xử lý các khoản chênh lệch nếu có.
Xây dựng và phát triển các mô hình dự báo tiền mặt
Tính toán và xây dựng các bảng hoạch định ngân sách giúp doanh nghiệp ước lượng được khoảng định mức ngân quỹ là công cụ hữu hiệu trong việc dự báo thời điểm thâm hụt ngân sách để doanh nghiệp chuẩn bị nguồn bù đắp cho các khoản thiếu hụt này.
Nhà quản lý phải dự đoán các nguồn nhập, xuất ngân quỹ theo đặc thù về chu kỳ tính doanh, theo mùa vụ, theo kế hoạch phát triển của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Ngoài ra, phương thức dự đoán định kỳ chi tiết theo tuần, tháng, quý và tổng quát cho hàng năm cũng được sử dụng thường xuyên.
Nguồn nhập ngân quỹ thường bao gồm các khoản thu được từ hoạt động sản - xuất, kinh doanh, tiền từ các nguồn đi vay, tăng vốn, bán tài sản cố định không dùng đến...
Nguồn xuất ngân quỹ bao gồm các khoản chi cho hoạt động sản xuất - kinh doanh, trả nợ vay, trả tiền vay, trả cổ tức, mua sắm tài sản cố định, đóng thuế và các khoản phải trả khác.
Mặc dù doanh nghiệp có thể đã áp dụng các phương pháp quản trị tiền mặt một cách hiệu quả, nhưng do đặc thù về mùa vụ hoặc do những lý do khách quan ngoài tầm kiểm soát, doanh nghiệp bị thiếu hoặc thừa tiền mặt, nhà quản lý có thể áp dụng những biện pháp sau để cải thiện tình hình:
Thứ nhất, biện pháp cần làm khi thiếu tiền mặt:
- Đẩy nhanh tiến trình thu nợ.
- Giảm số lượng hàng tồn kho.
- Giảm tốc độ thanh toán cho các nhà cung cấp bằng cách sử dụng hối phiếu khi thanh toán hoặc thương lượng lại thời hạn thanh toán với nhà cung cấp.
- Bán các tài sản thừa, không sử dụng.
- Hoãn thời gian mua sắm tài sản cố định và hoạch định lại các khoản đầu tư.
- Giãn thời gian chi trả cổ tức.
- Sử dụng dịch vụ thấu chi của ngân hàng hoặc vay ngắn hạn.
- Sử dụng biện pháp "bán và thuê lại" tài sản cố định.
Thứ hai, biện pháp cần làm khi thừa tiền mặt trong ngắn hạn:
- Thanh toán các khoản thấu chi; sử dụng các khoản đầu tư qua đêm của ngân hàng.
- Sử dụng hợp đồng tiền gửi có kỳ hạn với điều khoản rút gốc linh hoạt.
- Đầu tư vào những sản phẩm tài chính có tính thanh khoản cao (trái phiếu chính phủ).
- Đầu tư vào cổ phiếu quỹ ngắn hạn.
Thứ ba, biện pháp cần làm khi thừa tiền mặt trong dài hạn:
- Đầu tư vào các dự án mới.
- Tăng tỷ lệ cổ tức.
- Mua lại cổ phiếu.
- Thanh toán các khoản vay dài hạn.
- Mua lại công ty khác.

Một số bài viết về đầu tư vàng

Trong vòng lốc xoáy của vàng-Bài trên Vietnamnet
Hiểm họa từ vàng-Bài trên báo Tuổi trẻ

Mối tương quan giữa vàng, chứng khoán, BĐS và ngoại tệ

Mối tương quan giữa giá vàng, chứng khoán, bất động sản và ngoại tệ cũng như các chính sách kinh tế luôn có mối tương quan theo từng thời điểm cụ thể. Mô hình bên phải thể hiện cơ bản mối tương quan này.

Vàng là trung tâm của mối tương quan.

Trong giai đoạn kinh tế hiện tại, kinh tế Mỹ và châu Âu có tín hiệu phục hồi từ suy thoái kinh tế, trong đó Anh và Úc thể hiện sự phục hồi nhanh nhất. Giai đoạn kinh tế phục hồi kéo theo TTCK khởi sắc trở lại.

Khi TTCK tăng điểm mạnh được giải thích cho việc dùng nguồn vốn là tiền tệ mua vào chứng khoán hoặc các hàng hóa, giá dầu thô tăng theo sát khi TTCK tăng điểm.

Chúng ta thường thấy khi TTCK Mỹ tăng điểm mạnh thì chỉ số US - Index giảm điểm, giá dầu thô tăng, giá vàng tăng và ngược lại nếu TTCK Mỹ giảm điểm mạnh.

Theo thông lệ, nguồn vốn đầu tư chảy vào TTCK và hàng hóa nhiều, tức là mức cầu nhiều hơn dẫn đến việc tăng điểm của TTCK và giá hàng hóa. Lúc này, giá đồng tiền thể hiện bản chất hàng hóa bị chuyển đổi sang TTCK và hàng hóa khác, trong đó có vàng, dẫn đến đồng tiền mất giá so với mức tăng lên của giá vàng được mua vào.

Trong khi đó, các nguyên nhân dẫn đến đến nguồn vốn di chuyển vào thị trường nào thì phải xem xét yếu tố thông tin và yếu tố đầu tư, đầu cơ trên thị trường theo từng thời điểm.

Thị trường bất động sản thường có tin công bố hàng tháng về doanh số nhà xây mới, doanh số nhà chờ bán, hoặc giấy phép xây dựng. Các thông tin này được xem như yếu tố chủ đạo, vì thị trường nhà đất ảnh hưởng đến hầu hết các lĩnh vực.

Khi thị trường nhà đất có thông tin bất lợi sẽ dẫn đến tác động làm giảm điểm TTCK và ngược lại. Trong giai đoạn hiện tại, thị trường nhà đất Mỹ chưa có tính hiệu ổn định và vẫn phải nhờ vào gói cứu trợ kinh tế, các gói cứu trợ kinh tế sẽ tạo thêm niềm tin cho NĐT trong giai đoạn nền kinh tế suy yếu.

Khi xét trên góc độ tâm lý, các đồng tiền ở mức lãi suất thấp và nguồn tiền trong nền kinh tế đã được bơm vào sẽ tạo mối lo ngại lạm phát, tâm lý giá hàng hóa rẻ hơn so với khối lượng tiền lưu thông là tất yếu và các hàng hóa có tính bảo hiểm rủi ro và tính thanh khoản cao như các kim loại quý sẽ được mua vào.

Theo Đầu tư Chứng khoán

Nội dung bài phỏng vấn của A.Hùng Viettel với Fpt

Tải bài viết tại đây

Người giàu Việt Nam: Chiến lược từ một quyển sách

Ông Nguyễn Thành Nam - ảnh: Nguyễn Quý

Trước khi đọc và học được những bài học quý giá từ một cuốn sách về cuộc đời Chủ tịch Hồ Chí Minh, sự nghiệp của ông Nguyễn Thành Nam tại Công ty FPT (ông Nam hiện là Tổng giám đốc FPT) đang ở vào bước đường cùng.

Khi Công ty FPT tròn 10 tuổi, ông Nguyễn Thành Nam được giao nhiệm vụ làm xuất khẩu phần mềm - một ngã rẽ chiến lược của FPT vào thời điểm đó. Tuy nhiên, sau những tuyên bố trên báo chí về việc được giao "Thượng phương bảo kiếm" để "đi lấy tiền Tây"... là một "quả bóng xịt" to đùng. Ông Nam liên tiếp thất bại dù đã “chơi” tất cả các con bài có thể, kể cả việc thuê một chuyên gia nước ngoài với tiền lương lớn hơn toàn bộ doanh số xuất khẩu phần mềm của FPT cộng lại. Sự nghiệp của ông Nam tại FPT lâm vào ngõ cụt khi cứ ra họp là ông Nam và đội xuất khẩu phần mềm được coi như điển hình của sự ấu trĩ về kinh doanh và "ném tiền qua cửa sổ".

Mùa hè năm 2002, khi mà ngành phần mềm của FPT có khả năng bị đóng cửa, một nhân viên của FPT cho ông Nam mượn một cuốn sách nước ngoài viết về Hồ Chủ tịch có tên Ho Chi Minh, a life (Hồ Chí Minh, một cuộc đời). Đọc xong cuốn sách, ông Nam chợt nhận thấy "những tư tưởng của Bác sao mà gần gũi, thật phù hợp cho hoàn cảnh của Fsoft (bộ phận xuất khẩu phần mềm FPT) lúc đó khi khách hàng thưa thớt, anh em chán nản". Nghiên cứu kỹ các bài học từ cuốn sách này, ông Nam đưa ra một quyết định rất đặc biệt: xuất khẩu phần mềm theo chiến lược Hồ Chí Minh.

"Đánh thế"

Điều đầu tiên mà ông Nam học được là: FPT dù yếu về mọi mặt (cả khả năng tiếng Anh, quy trình làm phần mềm, lẫn kỹ năng quản lý...) vẫn có thể xuất khẩu phần mềm thành công được nếu biết "đánh thế". Ông Nam giải thích: "Khi cụ Hồ lãnh đạo nhân dân thực hiện Cách mạng Tháng Tám, chúng ta yếu mọi thứ và không có khả năng đánh thắng Pháp hay Nhật để tuyên bố độc lập. Thế nhưng, vào thời điểm đó, khi Nhật rút, Pháp tiến vào thì bản chất là không có chính quyền nào cả và chỉ cần đứng lên khởi nghĩa là giành thắng lợi. Đó chính là bài học đắt giá của việc "đánh thế" chứ không dùng lực".

Cũng từ tư tưởng "đánh thế", ông Nam và các cộng sự của mình tại FPT không còn ra nước ngoài để mời chào khách hàng nữa mà mục đích chỉ là gặp gỡ và giới thiệu họ đến thăm FPT tại Việt Nam. Lý do là "đánh thế" sẽ không thể thực hiện được ở nước ngoài - nơi FPT yếu và không ai biết đến. Chỉ khi về Việt Nam thì FPT mới có thể "đánh thế" được.

Chưa hết, khi ra nước ngoài, cách thức tiếp cận của ông Nam cũng thay đổi. Trước đó, FPT ra nước ngoài tự mình đi giới thiệu và chào mời, nay chuyển qua việc bắt buộc phải tìm được người có uy tín ở nước sở tại giới thiệu. Ông Nam cho biết: "Tôi đọc kỹ về cuộc đời cách mạng của cụ Hồ thì thấy, khi ra nước ngoài, Cụ đi đâu cũng tìm được người có tiếng tăm giới thiệu nên nhận được sự đón tiếp cũng như trọng thị ngay lập tức dù thời điểm đó Cụ chưa phải là người nổi tiếng hoặc có ảnh hưởng ở nước ngoài".

Trong canh bạc cuối với thị trường Nhật Bản, ông Nam cùng các đồng nghiệp tìm mọi phương kế để có được một người Nhật có tiếng tăm giới thiệu trước khi sang. Đó là lần đầu tiên kể từ khi đi xuất khẩu phần mềm, FPT được doanh nghiệp đối tác tiếp đón đàng hoàng...

Chiếc cầu nối đặc biệt

Tại FPT, ông Nguyễn Thành Nam là một trong những cổ đông lớn, số cổ phiếu FPT của ông có lúc trị giá lên tới hàng nghìn tỉ đồng, ở thời điểm hiện nay trị giá khoảng 230 tỉ đồng. Khối tài sản khổng lồ cùng chức vụ Tổng giám đốc FPT chẳng khiến vẻ bề ngoài cũng như cách chi tiêu của ông Nam thay đổi. Ngày thường, ông Nam vẫn đi làm trong bộ quần áo tối màu hơi cũ, trông hơi giống anh công nhân. Ông Nam cũng không mua ô tô riêng mà thích đi xe ôm và xe buýt!

Sự nghiệp xuất khẩu phần mềm của ông Nam cũng như FPT đã có những tín hiệu tích cực đầu tiên từ những khách hàng nhỏ ở Nhật.

Và cũng kể từ khi ông Nam cùng bộ phận xuất khẩu phần mềm của FPT thực hiện "chiến lược Hồ Chí Minh" tình hình đã thay đổi hẳn. Phần mềm từ chỗ là một "đứa trẻ con sống quoặt quẹo" tại FPT đã vươn lên trở thành niềm tự hào lớn nhất của công ty này. FPT từ chỗ là một công ty "sinh sau đẻ muộn" trong lĩnh vực xuất khẩu phần mềm tại Việt Nam đã trở thành công ty phần mềm số 1 Việt Nam, vượt xa tất cả các công ty phần mềm khác. FPT cũng trở thành công ty Việt Nam vươn ra thế giới mạnh nhất với việc mở tới 6 công ty ở nước ngoài để làm phần mềm cũng như các dịch vụ khác về công nghệ thông tin.

Với cá nhân ông Nam, sau khi thành công lớn với xuất khẩu phần mềm, ông Nam được bổ nhiệm giữ chức Tổng giám đốc Công ty FPT thay ông Trương Gia Bình.

Chiến lược Hồ Chí Minh từng giúp ông thành công trong xuất khẩu phần mềm tại Fsoft giờ được ông Nam áp dụng cho toàn bộ FPT. Cuốn sách Hồ Chí Minh, một cuộc đời đã được ông Nam dịch ra tiếng Việt trước đây chủ yếu được lưu hành trong Fsoft giờ được phổ biến rộng rãi hơn tại FPT.

Trong lời tựa cho cuốn sách chỉ được lưu hành nội bộ, ông Nam viết: "Tôi đã đọc đi đọc lại mấy lần, và quyết tâm dịch quyển sách này ra tiếng Việt. Tôi muốn chia sẻ với vợ tôi, với con gái tôi, với bạn bè tôi, với đồng nghiệp của tôi về những điều bình thường mà vĩ đại của con người Hồ Chí Minh”.

Hoàng Ly

Tải file tại đây

Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn

Tác giả: Hoàng Đăng (dịch từ Bài viết của Kevin Kaiser và S. David Young trên Harvard Business Review )
Cuộc khủng hoảng toàn cầu đang buộc các công ty xoay sở để có đủ tiền mặt. Và đây chính là lúc nên dành thời gian nhìn nhận tỉnh táo và thận trọng cách quản lý nguồn vốn lưu động.
Những năm tháng tăng trưởng bùng nổ khiến các doanh nghiệp gần như bỏ quên nguồn vốn lưu động của mình. Tiền mặt vẫn cứ quay vòng đều đặn quanh hệ thống nên các nhà quản lý thật sự không thấy cần thiết phải lo lắng làm thế nào quản lý chặt chẽ nó, dù biết điều này có thể bào mòn dần tăng trưởng lợi nhuận và doanh số.
Vào thời điểm hiện tại, nguồn vốn và tín dụng đã và đang cạn kiệt, khách hàng cũng ra sức thắt lưng buộc bụng còn nhà cung ứng thì không chấp nhận bất kỳ hình thức chậm thanh toán nào. Một lần nữa, tiền mặt là nhất.
Do đó, đã đến lúc bạn cần nhìn nhận một cách tỉnh táo và cẩn trọng cách thức quản lý nguồn vốn lưu động của mình. Thường thì bạn sẽ bị giam rất nhiều vốn vào các khoản phải thu và hàng tồn kho nhưng bạn hoàn toàn có thể biến chúng thành tiền mặt nếu có thể điều chỉnh hợp lý chính sách và thực tiễn quản lý nguồn vốn lưu động của công ty.
Trong những phần tiếp theo, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu sáu sai lầm phổ biến mà các công ty thường mắc phải trong quá trình quản lý nguồn vốn lưu động. Không mấy khó khăn để khắc phục sáu sai lầm ấy, nhưng nhờ đó mà một lượng tiền mặt đáng kể được giải phóng để tạo nên sự khác biệt giữa sự thất bại và sinh tồn trong bối cảnh khủng hoảng hiện tại.
Sai lầm thứ nhất: Quản lý bằng báo cáo thu nhập
Ân huệ đầu tiên mà bạn có thể làm cho công ty mình trong thời buổi khủng hoảng này là hãy ném bất kỳ phương pháp tính toán hiệu quả sinh lợi nào đang được sử dụng ra cửa sổ.
Giả định rằng bạn đang là một giám đốc thu mua và đóng góp vào lợi nhuận thu được sẽ quyết định thành tích của bạn. Có rất nhiều tình huống các nhà cung ứng sẽ đề nghị bạn mua nhiều hơn số lượng cần thiết để đối lấy một khoản giảm giá. Nếu bạn chấp nhận lời chào hàng đó, bạn sẽ phải giam một khoản tiền mặt vào khối lượng hàng tồn kho dôi thêm đó.
Tuy nhiên, do chi phí hàng tồn kho không thể hiện trên báo cáo thu nhập nên bạn không có lý do gì từ chối lời đề nghị của nhà cung ứng, thậm chí là khi bạn đã tính toán và nhận thấy các chi phí ấy còn cao hơn khoản lợi thu về từ mức giá chào hàng thấp nhận được. Trên thực tế, nếu bạn từ chối khoản giảm giá ấy, khoản thù lao dành cho bạn, vốn dĩ gắn với báo cáo thu nhập, sẽ bị ảnh hưởng xấu, dù khi đó quyết định của bạn có lợi cho công ty.
Dù hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, những công ty ở đó, trách nhiệm về kết quả cân đối kế toán, chứ không chỉ lợi nhuận, thuộc về phía các cấp quản lý, sẽ ít có khả năng rơi vào chiếc bẫy ấy. Các nhà quản lý khi đó sẽ có động lực để đánh giá cẩn trọng và so sánh tất cả các khoản chi phí và lợi ích để có phương án hành động tốt nhất.
Có thể áp dụng lập luận này với tất cả các thành phần khác của vốn lưu động. Lấy các khoản phải thu làm ví dụ. Giả định rằng bạn đang định cắt giảm thời hạn thanh toán từ 30 xuống còn 20 ngày. Sau khi đánh giá các tác động có thể có của điều này đối với khách hàng, bạn ước tính rằng sẽ phải giảm giá 1% để bù đắp cho việc thắt chặt thời hạn thanh toán và doanh số bán hàng sẽ giảm đi 2%, kết quả là lợi nhuận kinh doanh sau thuế năm nay sẽ giảm mất 1 triệu USD.
Mặc khác, nếu công ty tạo ra doanh số bán hàng mỗi ngày là 2 triệu USD thì việc thời hạn thanh toán giảm đi 10 ngày sẽ giúp công ty giải phóng được khoản tiền là 20 triệu USD. Giả định rằng chi phí cơ hội của đồng vốn là 10% (nghĩa là bạn có thể dùng tiền đó cho các khoản đầu tư khác có tỷ suất lợi nhuận là 10%), có thể bạn sẽ sẵn sàng hy sinh 2 triệu USD lợi nhuận hằng năm để có thể sở hữu số vốn này.
Khi đó, việc ra quyết định trở nên khá rõ ràng: Nếu lợi nhuận ước tính trong các năm tới của bạn có thể giảm hơn 2 triệu USD/năm thì bạn không nên giảm thời hạn thanh toán. Nhưng ngược lại, nếu bạn cho rằng khoản lợi nhuận mất đi sẽ thấp hơn lợi nhuận thu về từ 20 triệu USD vốn có thêm, dĩ nhiên giảm thời hạn thanh toán là điều bạn nên làm.
Chúng ta có thể lấy một công ty luyện kim với tỷ lệ các khoản phải thu rất cao ở thị trường Nhật làm minh họa cho phép tính này. Sau khi công ty này bị mua lại, ban giám đốc bắt đầu yêu cầu đội ngũ nhân viên kinh doanh gọi cho khách hàng một tuần trước khi đáo hạn thanh toán để nhắc họ. Có thể đoán được là những nhân viên kinh doanh ấy sợ đến dường nào. Họ phản đối: "Điều này chắc chắn sẽ khiến khách hàng chuyển sang các đối thủ cạnh tranh".
Phó Tổng giám đốc xuất hiện và xoa dịu phản đối của họ bằng một câu hỏi đơn giản: "Khách hàng của các anh sẽ cảm thấy thế nào cố tình trì hoãn giao hàng sau ngày đã thỏa thuận? Liệu họ có dám gọi cho chúng ta không?" Những nhân viên bán hàng đều đồng thanh: "Dĩ nhiên là có". Phó Tổng giám đốc tiếp lời: "Vậy tại sao những khách hàng liên tục chậm thanh toán ấy lại bất ngờ khi chúng gọi và nhắc họ về các khoản thanh toán sắp đến hạn?"
Với cách nghĩ ấy, đội ngũ bán hàng hăng hái gọi điện cho khách hàng để khuyến khích họ thanh toán đúng hạn. Kết quả là thời gian trung bình mà công ty thu hồi được các khoản phải thu giảm từ 185 ngày xuống còn 45 ngày, mang về 115 triệu USD cho tài khoản ngân hàng của công ty và giảm 8 triệu USD chi phí vốn một năm. Tuy nhiên, doanh số bán hàng đi xuống khiến cho lợi nhuận giảm mất 3 triệu USD. Rõ ràng là lợi ích của việc rút ngắn thời hạn thanh toán cao hơn khoản lỗ do yêu cầu thanh toán nhanh rất nhiều. Chúng tôi thực sự mong các công ty hãy cân nhắc hình thức đánh đổi này.
Sai lầm thứ hai: Khen thưởng lực lượng bán hàng chỉ vì tốc độ tăng trưởng đạt được
Dù các CEO được khen thưởng do quản lý chi phí tốt - có khi chỉ nhờ các khoản tiết kiệm thể hiện qua con số trong báo cáo thu nhập - kiểm soát chi phí rất hiếm khi được áp dụng cho nhân viên ở tuyến đầu. Đặc biệt, kế hoạch phúc lợi dành cho nhân viên kinh doanh thường gắn với đơn vị doanh thu hay số tiền mà họ tạo ra. Tuy nhiên vấn đề này cũng có nhiều mặt trái.
Dễ thấy nhất, nó khuyến khích nhân viên bán hàng đăng ký doanh số bằng mọi giá. Điều này còn sinh ra quyền đặc nhượng thương mại vì nhân viên bán hàng sẽ tìm mọi cách để khiến khách hàng ra quyết định mua. Họ cho khách hàng hưởng thời gian trả chậm dài và không sẵn sàng hối thúc những khách hàng chậm thanh toán. Sợ không có hàng để bán sẽ phá hủy mối làm ăn của mình, họ cố gia tăng lượng thành phẩm tồn kho cao hơn mức cần thiết. Tỷ lệ các khoản phải thu và hàng tồn kho cao đồng nghĩa với tiền mặt bị giam trong vốn lưu động.
Đây quả là điều đáng tiếc vì một lực lượng bán hàng được khích lệ đúng cách sẽ luôn tự hỏi mình đâu là cách có được tiền mặt từ doanh số của mình. Và bạn không nhất thiết phải đi xa đến mức thay đổi cả hệ thống. Thường thì tất cả những gì bạn cần làm là giúp nhân viên nhận thức được công việc của họ là bán hàng chứ không phải đăng ký doanh số.
Đó chính xác là những gì đã diễn ra tại công ty luyện kim khi họ quyết định tiến hành các chính sách cứng rắn hơn về các khoản phải thu. Chính sách công ty yêu cầu nhân viên kinh doanh phải dành thêm một buổi để gặp gỡ khách hàng và điều này đã giúp công ty hiểu rõ hơn về tình trạng tài chính của khách hàng.
Công ty sẽ sớm phát hiện được những khách hàng nào có khả năng không thanh toán các khoản phải thu đúng hạn, thậm chí là trước khi họ thể hiện đầy đủ các dấu hiệu, và thay đổi hình thức thanh toán đối với các dạng khách hàng này sang trả ngay khi giao hàng. Nếu một trong những khách hàng ấy bị phá sản thì công ty chỉ chịu thiệt hại tối thiểu do đã tiến hành điều khoản thanh toán khi giao hàng. Kết quả là tỷ lệ các khoản phải thu quá hạn hay khó đòi giảm từ 12% xuống dưới 0,5%, mang về gần 3 triệu USD tiền mặt mỗi năm.
Hoặc, hãy xem xét một minh họa khác - một công ty sản xuất linh kiện điện tử có quy mô toàn cầu chuyên cung ứng sản phẩm cho các công ty phân phối, sản xuất điện và dịch vụ công cộng. Phần lớn doanh số của công ty đến từ các thị trường mới nổi, đặc biệt là Trung Quốc. Tuy nhiên, doanh số bán hàng ở Trung Quốc thường đi kèm với nhiều khoản phải thu có thời gian đáo hạn rất dài và khả năng thanh toán vẫn còn bỏ ngỏ. Trong quá trình nỗ lực cải thiện vấn đề này, đội ngũ bán hàng của công ty tại Trung Quốc lập luận rằng tập quán kinh doanh của người Trung Quốc thường chú trọng thời hạn thanh toán "linh hoạt", nên một chính sách thanh toán cứng rắn hơn sẽ khiến thị phần công ty sụt giảm đáng kể.
Sau đó, khi doanh số ở thị trường này trở nên đáng thất vọng dù chính sách thời hạn thanh toán linh hoạt vẫn được duy trì, đội ngũ bán hàng được tập hợp lại và cùng phân tích tình trạng kinh doanh yếu kém ở thị trường Trung Quốc. Có vẻ như nguyên nhân chính là phương pháp định giá không phù hợp chứ không phải thời hạn thanh toán kéo dài. Thêm nữa, do đội ngũ bán hàng thường có cách lưu trữ hồ sơ không hợp lý nên công ty rất khó truy xuất và phát hóa đơn đúng hạn.
Một khi các quy trình đã được hoàn thiện, thời hạn thanh toán sẽ được quy theo chuẩn của ngành và chính sách sản phẩm/giá cũng được điều chỉnh cho phù hợp. Nỗ lực này mang lại kết quả hết sức to lớn, tỷ lệ các khoản phải thu tồn đọng giảm mạnh, giải phóng được hơn 10 triệu USD tiền mặt cho công ty, trong khi doanh số bán hàng đạt được trên 400 triệu USD. Trong khi đó, chất lượng các khoản phải thu được cải thiện mà không tác động xấu đến thị phần.

Ở phương diện sản xuất, việc quản lý nguồn vốn lưu động yếu kém chủ yếu vẫn xoay quanh kỹ năng nhân viên khích lệ, giống như câu chuyện đã mô tả ở phương diện kinh doanh. Mời theo dõi tiếp bài phân tích của Kevin Kaiser và S. David Young.
Sai lầm thứ 3: Quá chú trọng đến chất lượng sản phẩm trong sản xuất quá trình
Nhân viên sản xuất thường được đánh giá bằng những thước đo về chất lượng, chẳng hạn như số lượng thành phẩm bị lỗi. Điều này cũng dễ hiểu khi xét đến các mối lo ngại về chi phí bảo hành và danh tiếng công ty bị ảnh hưởng xấu một khi có phát sinh vấn đề nào đó liên quan đến chất lượng sản phẩm.
Tuy nhiên, dù quá trình quản lý chất lượng giảm có thể làm những chi phí đó nhưng cũng có làm chậm chu kỳ sản xuất, trong giam vốn hàng bán thành phẩm tồn kho. Ở một công ty sản xuất hệ thống truyền động phát cho các máy điện ở châu Âu với doanh thu mỗi năm khoảng € 1 tỷ, tiền thưởng của các giám đốc sản xuất được tính trên việc họ có đạt được mức giảm sản phẩm lỗi như cam kết hay không. Họ còn được khen thưởng nhờ tích hợp những tính năng mới cho sản phẩm. Sản phẩm của công ty được tiếng là có chất lượng rất cao, mang về cho công ty nhiều hợp đồng dài hạn giá trị, nhưng theo năm tháng, những sản xuất quy trình ngày càng trở nên phức tạp khiển cho chu kỳ sản xuất của công ty dài hơn của đối thủ cạnh tranh gần ba lần.
Khi chúng tôi hỏi liệu có khách hàng đánh giá cao sự quan tâm hơn mong đợi mà công ty đã dành cho họ không, các nhà quản lý cấp cao nhanh chóng cho chúng tôi biết sản phẩm của họ được đánh giá là có chất lượng tốt nhất. Nhưng khi được hỏi liệu họ có thể chuyển chi phí đó tăng thêm cho hay không khách hàng, họ thú nhận rằng khách hàng thường không am hiểu về kỹ thuật đến mức có thể đánh giá được chất lượng cao của sản phẩm và do đó không sẵn sàng trả một mức giá cao hơn.
Dần dần, những vị quản lý này cũng nhận thấy họ nên chấm cách DUT dùng chất lượng gia tăng để thuyết khách hàng chấp nhận mức giá cao mà thay vào đó tập trung cắt giảm lượng hàng tồn kho bán thành phẩm để giảm chi phí. Sau khi không có lực tăng tốc ngưng sản xuất và nâng cao chất lượng các đặc tính sản phẩm vốn không thực sự mang lại giá trị gia tăng cho người dùng, kết quả là thời gian tồn kho bán thành phẩm được rút ngắn 20 ngày. Dù chu kỳ sản xuất vẫn còn dài hơn mức trung bình của ngành nhưng nhờ giảm được lượng hàng tồn kho, công ty đã giải phóng được € 20 triệu tiền mặt.
Với một công ty sản xuất thực phẩm khác mà chúng tôi nghiên cứu, phần lớn danh mục sản phẩm của công ty hạn sử dụng này có từ 12 đến 24 tháng. Chi phí sản xuất những sản phẩm này cao hơn và sản phẩm khác chúng chiếm khoảng một phần tư doanh số bán hàng, tuy nhiên, lợi nhuận thu được từ các sản phẩm này lại thấp hơn mức trung bình khi so sánh với lợi nhuận từ các sản phẩm khác trong danh mục. Nguyên nhân gây ra kết quả đáng thất vọng này là mức tồn kho bán thành phẩm cao vì phải duy trì chất lượng sản phẩm. Ban quản lý thì vẫn cứ khang khang rằng đóng góp sản phẩm của nhóm này vào lợi nhuận công ty quan trọng vẫn rất, chúng phải được giữ lại và trong danh mục của chúng nâng cao uy tín thương hiệu.
Mãi đến khi nền kinh tế trở nên xấu đi thì ban quản lý mới chịu thừa nhận rằng lợi thế về chất lượng một nhờ vào quy trình sản xuất già coi không còn hiệu quả nữa. Nhờ tái kiến thiết một cách toàn diện quy trình sản xuất, bao gồm cả triển khai hoạt động thuê ngoài, công ty đã giải phóng được hàng triệu chức euro tiền vốn mà trước nay trời bị chặt trong lượng hàng tồn kho. Dù chất lượng không cao như trước như dường như khách hàng không hề nhận thấy sự khác biệt, nhờ đó mà lợi nhuận không chịu ảnh hưởng nào đáng kể.
Do công ty có khả năng duy trì lợi nhuận với lượng vốn ít ỏi ban đầu nên giờ đây, với nhiều vốn hơn tay trong, các khoản lợi nhuận thu về từ nguồn vốn đem đi đầu tư gia tăng mạnh mẽ. Bài học quan trọng cần rút ra ở đây là gì: dù khách hàng sẵn sàng trả cao hơn cho sản phẩm có chất lượng tốt hơn nhưng các công ty vẫn cần đặc biệt chú ý đến chi phí thực sự để đạt đến chất lượng ấy. Khi hy sinh một phần nhỏ chất lượng để đổi lấy hiệu quả cao hơn, công ty có thể vừa duy trì danh tiếng của mình, vừa giải phóng được một lượng tiền mặt lớn.
Sai lầm thứ 4: Quản lý các khoản phải thu theo các khoản phải trả
Nhiều công ty gắn thời hạn thanh toán cho nhà cung ứng với thời hạn thu hồi từ khách hàng của mình. Nếu nhà cung ứng rút ngắn thời hạn, họ cũng cố gắng xoay đủ lượng cần thiết tiền mặt bằng cách thắt chặt chính sách tín dụng của mình.
Điều này hoàn toàn xuất phát từ giả định rằng mối quan hệ của công ty với khách hàng sẽ phản chiếu mối quan hệ của công ty với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, chỉ cần một minh họa trong ngành kinh doanh bán lẻ sau cũng đủ để cho ta thấy giả định trên là sai lầm như thế nào: một chuỗi cửa hàng bán lẻ hamburger giống như McDonald mất khoảng từ 30 đến 45 ngày để thanh toán tiền cho nhà cung ứng. Liệu điều này cũng có nghĩa rằng họ cho phép thực khách đến quán của mình ăn và trả tiền sau 45 ngày?
Sự thật là các khoản phải thu và các khoản phải trả thể hiện hai nhóm quan hệ hoàn toàn khác nhau, và cần được quản lý theo các điều kiện và yêu cầu của từng nhóm. Lợi thế mặc cả tương đối, bản chất của cạnh tranh, cấu trúc ngành và các chi phí biến đổi là những yếu tố mà công ty căn cứ vào đó để quyết định thời hạn thanh toán cho khách hàng xem xét và chấp nhận yêu cầu của nhà cung ứng. Hầu như các yếu tố nói trên không hề lặp lại giữa hai nhóm quan hệ. Lấy ví dụ như, công ty có thể có ít lợi thế mặc cả với nhà cung ứng hơn so với khách hàng của họ, và các loại chi phí biến đổi của những khách hàng này rất khác với những gì công ty dự tính khi cân nhắc thay đổi nhà cung ứng.
Ngành công nghiệp ôtô là một minh họa cho việc vì sao sự khác biệt này có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Chi tiêu ngoài khả năng và chi phí biến đổi thấp của người mua xe buộc các hãng xe phải áp dụng thời hạn thanh toán 5 năm mà không kèm theo bất kỳ khoản tiền mặt trả trước hay lãi suất nào. Tuy nhiên, các chi phí biến đổi ở đầu bên kia của chuỗi giá trị, công ty sản xuất ôtô, thì lại cao hơn rất nhiều, vì thế các công ty này không thể áp dụng điều khoản tương tự cho nhà cung ứng. Ngay cả khi họ có thể làm thế, đó cũng là một ý tưởng điên rồ - họ sẽ đẩy các nhà cung ứng của mình vào chỗ phá sản.
Trong giai đoạn khó khăn, chúng ta càng nhiều dễ bắt gặp công ty liên hệ các khoản phải thu với các khoản phải trả vốn nhằm tránh bị thâm hụt. Bạn hãy tưởng tượng có là một công ty hoạt động trong lĩnh vực máy móc và công cụ. Dù hoạt động trong một lĩnh vực B2B có tính cạnh tranh cao, công ty vẫn xây dựng được một lượng khách hàng trung thành nhờ chính sách chào hàng có giá trị độc đáo mà một phần trong đó là thương mại thời hạn 30 ngày. Giả định rằng công ty nhập hàng phần lớn nguồn từ một công ty lớn sản xuất thép, đột nhiên, nhà cung ứng đơn phương này giảm xuống thời hạn 10 ngày. Động thái này khiển công ty bạn phải chật vật tìm nguồn tiền mặt để lấp đầy khoản thiếu hụt vốn lên đến 20 triệu USD.
Để có được tiền mặt, công ty không còn cách nào khác là phải giảm hạn thanh toán dành cho khách hàng xuống 10 ngày. Nhưng vấn đề là, không giống như nhà cung ứng, vị thế thị trường của công ty đối với khách hàng là không cao. Và chào hàng từ phía các đối thủ cạnh tranh trở nên hấp dẫn hơn khi một công ty rút ngắn thời hạn thanh toán. Đúng như dự đoán của đội ngũ bán hàng, doanh số của công ty như ngay giảm gần 20%, từ 100 triệu USD xuống còn 80 triệu USD, kéo theo khoản giảm sụt 6 triệu USD lợi nhuận sau thuế trong năm đó.
Dù việc người bán thay đổi các điều khoản là chuyện xui rủi và gây Tốn kém, nhưng đừng bao giờ xem nó là lý do để điều chỉnh quan hệ với khách hàng. Nếu công ty có thể rút ngắn kỳ hạn thanh toán mà không phá vỡ giá trị tạo được thì hẳn công ty đã làm rồi. Thắt chặt thời hạn với khách hàng cho phép công ty thu được 3,8 triệu USD từ việc giảm các khoản phải thu, nhưng khoản giảm 6 triệu USD lợi nhuận sau thuế khiển công ty vẫn mất tiền mặt trong đó năm. Nếu mức giảm lợi nhuận này vẫn tiếp diễn và chiếm 10% chi phí vốn 60 triệu USD thì giá trị sẽ biến mất. Nếu công ty không trời các điều khoản phải thu với điều khoản phải bán thì nó đã không mất khoản tiền này.
Gần đây chúng tôi có làm việc với một công ty Pháp chuyên sản xuất các thiết bị gia dụng nhỏ về vấn đề quản lý nguồn vốn lưu động. Công ty đang áp dụng một kỳ hạn thanh toán chung cho tất cả đối tác của mình, và ngay lập tức, chúng tôi khuyến nghị các vị quản lý cao cấp cần phân tích lại tất cả mối quan hệ ở hai đầu của chuỗi giá trị . Nhờ đó, họ đã nhận ra sự khác biệt về cán cân quyền lực giữa nhà cung ứng không chỉ với hàng khác mà còn giữa nhóm các nhà cung cấp và khách hàng các nhóm với nhau nữa. Và với vị thế của công ty chiếm thị phần lớn nhất trong ngành kinh doanh có quy mô toàn cầu này, rõ ràng công ty có lợi thế mặc cả mạnh hơn so với các nhà cung ứng của mình. Tuy nhiên, đa phần doanh số bán hàng của công ty lại được phân phối qua các nhà bán lẻ khổng lồ như Wal-Mart, Carrefour và Metro.
Hành động dựa theo phân tích này, công ty đã giới thiệu nhiều lựa chọn về kỳ hạn thương mại mới cho mỗi phân khúc khách hàng và nhà cung ứng. Chẳng hạn như, sau khi công ty thực hiện mua lại một đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn về tài chính và thương lượng với các phân khúc khách hàng mới, công ty đã rút ngắn hạn thanh toán dành cho khách hàng hơn 20 ngày đồng thời tăng thời hạn phải trả tiền cho nhà cung ứng thêm 8 ngày. Động thái này giúp công ty có thêm 35 triệu euro chảy vào tài khoản ngân hàng, một khoản tiền đáng kể nếu so với doanh thu hằng năm chưa đến 450 triệu euro của công ty.
Khi đánh giá uy tín trả nợ của khách hàng, các ngân hàng thường nghĩ đến hệ số thanh toán hiện tại và hệ số thanh toán nhanh, hai chỉ số biểu hiện khả năng huy động tiền mặt hoặc tài sản tương đương tiền mặt của công ty để trả nợ. Mời theo dõi tiếp bài phân tích của Kevin Kaiser và S. David Young.
Sai lầm thứ 5: Áp dụng hệ số thanh toán (nợ) hiện tại và hệ số thanh toán (nợ) nhanh
Hệ số thanh toán hiện tại được tính đơn giản là lấy tài sản ngắn hạn (tiền mặt, hàng tồn kho, tiền cho vay) hiện tại của công ty chia cho các khoản nợ ngắn hạn (tiền đi vay, thuế và cổ tức trả sau). Hệ số thanh toán nhanh cũng được tính tương tự như giá trị hàng tồn kho sẽ không được gộp vào tài sản ngắn hạn.
Dù các chủ ngân hàng và các nhà quản lý đã quá quen thuộc với hệ số thanh toán nhanh và hệ số thanh toán hiện tại nhưng nhiều lúc họ vẫn chệch hướng. Tệ hại hơn, việc ngân hàng sử dụng các hệ số này khiến các công ty quản lý theo một"kịch bản chết chóc". Ngân hàng muốn đảm bảo rằng công ty có đủ tài sản thanh khoản để thanh toán các khoản vay trong cảnh túng quẫn. Nhưng trớ trêu là công ty càng theo sát hướng dẫn của ngân hàng bao nhiêu thì khả năng nó lâm vào khủng hoảng tính thanh khoản và phá sản càng cao. Sở dĩ như thế là do hệ số thanh toán hiện tại càng cao (và"càng tốt" trong mắt các chủ nhà băng) chỉ có thể đạt được khi giá trị các khoản phải thu và hàng tồn kho phải ở mức cao trong khi giá trị các khoản phải trả phải ở mức thấp - điều này vốn hoàn toàn mâu thuẫn với thông lệ sử dụng vốn lưu động hợp lý.
Ngoài ra, nếu chúng ta xem hệ số thanh toán nhanh là chuẩn so sánh để quyết định mức vốn lưu động và bạn quản lý hoạt động của công ty một cách cẩn trọng để tối ưu hóa bài toán. Phương pháp này rõ ràng có giá trị hơn bởi để nâng cao hệ số này, công ty không cần phải gia tăng lượng hàng tồn kho. Nhưng không may là nó vẫn khuyến khích bạn nâng cao quy mô của các khoản phải thu mà như chúng ta đã thấy, đó thường là một ý kiến tồi. Miễn là tín dụng còn thoáng thì phương pháp này, dù có thể triệt tiêu giá trị, sẽ không khiến bạn đau đầu về tính thanh khoản. Nhưng một khi khủng hoảng tín dụng xảy ra, công ty sẽ nhanh chóng cạn kiệt tiền mặt. Do đó, các chuyên gia trong lĩnh vực tài chính cấu trúc và cho vay sử dụng đòn bẩy tài chính ngày nay thường bỏ qua hệ số thanh toán hiện tại và hệ số thanh toán nhanh mà thay vào đó, tập trung vào dòng ngân lưu được tạo ra như một phương pháp lý tưởng để đo lường tính thanh khoản ngắn hạn.
Nhiều giám đốc điều hành đã gặp rắc rối khi quản lý công ty mình theo những hệ số mà ngân hàng yêu cầu. Có thể minh họa thích hợp nhất cho luận điểm này là lời phát ngôn"có cái giá rất đắt" vào năm 2001 của vị CEO một công ty hàng tiêu dùng Pháp:"Nguồn vốn lưu động của chúng tôi đã tăng từ 1 triệu Euro lên hơn 4 triệu Euro kèm theo hệ số thanh toán hiện tại tăng từ 110% lên 200%, hệ số thanh toán nhanh tăng từ 35% lên 100%." Sáu tháng sau, công ty tuyên bố phá sản.
Sai lầm thứ 6: Lấy đối thủ làm chuẩn
Thông lệ quản lý phổ biến là lấy một hệ thống các thước đo làm chuẩn - bảng yết thị các hệ số so sánh - xét trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành về mức độ hiệu quả. Vấn đề của phương pháp này nằm ở chỗ các công ty sẽ trở nên thỏa mãn khi bảng yết thị thể hiện các hệ số so sánh cao hơn mức tiêu chuẩn của ngành.
Các công ty tốt nhất thường tỏ ra quyết liệt nhất trong nỗ lực vươn lên cao hơn tiêu chuẩn ngành, họ thường tìm kiếm những điểm chuẩn bên ngoài ngành. Lấy công ty Dell Computer vào đầu thập niên 1990 làm ví dụ. Michale Dell biết rằng công ty ông đã ở vị trí dẫn đầu trong ngành nếu xét theo các thước đo về vốn lưu động (số ngày tồn kho, các khoản phải thu,...). Một báo cáo toàn diện từ các nhà tư vấn cho thấy công ty của ông không còn có thể học hỏi nhiều từ những công ty máy tính khác trong ngành nhưng sự hài lòng ấy mau chóng tiêu tan. Khi ông bắt đầu so sánh Dell Computer với các công ty bán lẻ, ông nhanh chóng nhận ra rằng hiệu quả hoạt động của công ty thật ra không có gì đặc biệt cả, và ông bắt tay ngay vào việc tái xây dựng toàn bộ thông lệ làm việc liên quan đến vốn lưu động.
Hoặc chúng ta hãy lật lại ví dụ về công ty luyện kim đã nêu ở phần trên. Khi vị Phó giám đốc kỳ cựu bay đến Nhật Bản để tìm hiểu vì sao công ty lại chấp nhận thời gian thu hồi các khoản phải thu lên đến 185 ngày và có thể lưu kho thành phẩm suốt ba đến bốn tháng. Qua những cuộc thảo luận đầu tiên của ông cùng đội ngũ bán hàng và các khách hàng chủ chốt, ông biết được các con số đó từ lâu đã là tiêu chuẩn của ngành và họ khuyên ông đừng quan tâm đến nó nữa.
Tuy nhiên, khi ông thúc ép khách hàng, ông nhận ra rằng chất lượng sản phẩm và danh tiếng của công ty cao đến nỗi ông không cần phải bám vào những tiêu chuẩn đó. Ông tìm cách thuyết phục khách hàng của mình rằng công ty chỉ có thể đảm bảo giao hàng khi thành phẩm tồn kho không quá một tháng, và để củng cố lập trường của mình, ông chấp nhận hình phạt nặng nếu giao hàng trễ. Ông cũng khuyến khích khách hàng thanh toán sớm bằng các khoản chiết khấu, nhờ đó cắt giảm thời gian thu hồi các khoản phải thu từ 185 ngày xuống còn 45 ngày. Chuyến thăm Nhật Bản của ông còn mở ra nhiều con đường tạo dựng giá trị mới: hóa ra khách hàng không quá nhạy cảm về giá như công ty vẫn nghĩ, điều này đồng nghĩa với việc có thể áp dụng các khoản tăng giá từ 3% đến 52% trong dây chuyền sản xuất, nhờ đó công ty dư sức bù đắp lại các khoản chiết khấu cho thanh toán sớm.
Những cải tiến này chắc chắn không thể có được nếu công ty hoàn toàn xem các tiêu chuẩn của ngành làm kim chỉ nam cho thông lệ sử dụng vốn lưu động của mình. Những nghiên cứu như thế này hiển nhiêu rất hợp lý và cần thiết cho các công ty muốn tìm cách cải thiện, tuy nhiên cái thực sự được xem là bước đột phá chỉ có thể xuất hiện khi công ty sẵn sàng rũ bỏ những ràng buộc xuất phát từ tiêu chuẩn ngành. Vai trò của sáng tạo rất cần thiết trong các gia đoạn khó khăn và không thể có được sự sáng tạo nếu bạn so sánh chính mình với đối thủ. Nó chỉ xuất phát từ hiểu biết thực sự của bạn về khách hàng, nhà cung ứng, quy trình sản xuất, và cơ hội mà những hiểu biết này mang đến, nhờ đó, công ty bạn sẽ"làm ít được nhiều".
Sáng tạo một nền văn hóa đề cao giá trị
Những mẩu chuyện nêu trên còn mở ra một luận điểm rộng hơn. Khích lệ các nhà quản lý bằng các con số đơn thuần sẽ không bao giờ phát huy được hiệu quả bởi khi họ tập trung đối đa hóa một chỉ số thành tích nào đó, rốt cuộc thì gần như việc họ làm là triệt tiêu giá trị. Xây dựng một văn hóa đối thoại về giá trị giữa quản lý của tất cả phòng ban chức năng với nhau, với khách hàng, và với nhà cung ứng là phương pháp hiệu quả hơn rất nhiều. Các biện pháp khích lệ và thước đo hiệu quả dĩ nhiên vẫn giữ vai trò quan trọng, tuy nhiên lãnh đạo công ty cần luôn cảnh giác trước nguy cơ nhân viên quản lý của họ sẽ tìm mọi cách tối ưu hóa các thước đo hiệu quả của chính mình mà hậu quả sẽ thể hiện trong bảng cân đối tài sản của công ty. Các CEO có lẽ vẫn còn nhớ những ngày đầu mới đi làm. Chắc hẳn không ít lần họ nghe được quản lý của mình nói:"Tôi biết làm vậy là khờ, nhưng nếu không làm vậy tiền thưởng của tôi sẽ bị ảnh hưởng, và tôi không có trách nhiệm sửa chữa hệ thống này."Tuy nhiên, khiến nhân viên ở mọi cấp độ tham gia vào quá trình hoàn thiện hệ thống là những gì bạn phải làm để xây dựng một doanh nghiệp vững mạnh. Toyota có lẽ là nơi tốt nhất bạn có thể học hỏi mô hình văn hóa như thế. Trong bài báo có tính ảnh hưởng rất cao đăng trên tạp chí HBR năm 1999 với tựa đề "Decoding the DNA of the Toyota Production System" (Giải mã AND của hệ thống sản xuất Toyota), hai viện sĩ Harvard, Kent Bowen và Steven Spear, lập luận rằng sản xuất theo phương pháp just-in-time không chỉ đơn giản là áp dụng một hệ thống các công cụ và phương pháp đặc biệt, mà cần tạo ra môi trường để tất cả công nhân đều được khuyến khích và hướng dẫn để liên tục cải tiến quy trình sản xuất, đặt câu hỏi và kiểm tra các giả thiết. Trong môi trường như thế, các chỉ số hiệu quả công việc vẫn giữ một vai trò nhất định nhưng người ta sẽ không đi theo nó một cách mù quáng mà không hề chất vấn gì. Kết quả thu được là một văn hóa cởi mở mà mọi nhân viên đều có thể tham gia và cảm thấy có trách nhiệm với quá trình tạo dựng giá trị của công ty. Với một thái độ làm việc như thế, nguồn vốn của công ty sẽ được đảm bảo sử dụng một cách hiệu quả nhất có thể.

Sáu sai lầm trong quản trị rủi ro

Người ta hầu như không thể dự đoán được những biến cố kiểu “Thiên Nga Đen”. Do vậy, thay vì duy trì ảo tưởng rằng chúng ta có thể lường trước tương lai, các nhà quản trị nên tìm cách giảm thiểu ảnh hưởng từ những nguy cơ khó nhận biết.

Chúng ta không nhìn thế giới qua lăng kính của những kiến thức quản trị rủi ro xưa cũ. Không một mô hình dự báo nào dự đoán được tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế hiện tại, những tác động vẫn đang tiếp tục khiến các nhà kinh tế học và giáo sư các trường kinh doanh sửng sốt.

Hơn nữa, như chúng ta đều biết, chính những cái gọi là mô hình quản trị rủi ro của các ngân hàng đã làm cho cuộc khủng hoảng thêm trầm trọng, thay vì phải hạn chế, chúng làm tăng khả năng tiếp xúc với hiểm nguy và mặc cho nền kinh tế suy yếu hơn bao giờ hết.

Những biến cố xác suất thấp, tác động lớn và gần như không thể dự đoán - mà chúng tôi gọi là Thiên Nga Đen [1] - đang ngày càng thống trị thế giới. Nhờ internet và quá trình toàn cầu hóa, thế giới của chúng ta trở thành một hệ thống phức tạp với mạng lưới các mối quan hệ rối rắm và những nhân tố có mối quan hệ chằng chịt. Sự phức tạp không chỉ gia tăng phạm vi ảnh hưởng của các biến cố Thiên Nga Đen mà còn khiến người ta không thể dự báo các biến cố dù rất bình thường khác. Tất cả những gì chúng ta có thể dự đoán là những công ty nào phớt lờ các biến cố Thiên Nga Đen sẽ thất bại.

Thay vì cố gắng dự báo cho bằng được các biến cố xác suất thấp, tác động lớn, chúng ta nên tìm cách hạn chế "khả năng phơi nhiễm" trước những biến cố này. Chúng tôi tin rằng quản trị rủi ro nên phát huy vai trò giảm thiểu tác động của những điều chúng ta không biết, thay vì làm một công việc phù phiếm là sáng tạo những kỹ thuật công phu và những minh họa tinh vi để kéo dài ảo tưởng của chúng ta về khả năng hiểu biết và dự đoán môi trường kinh tế, xã hội quanh mình.

Để thay đổi cách tư duy của chúng ta về rủi ro, chúng ta nên tránh 6 sai lầm sau:

1. Tin rằng mình có thể quản lý rủi ro khi đã dự đoán được những biến cố cực hạn

Đây là sai lầm tệ hại nhất mà chúng ta mắc phải bởi một vài nguyên do sau. Thứ nhất, chúng ta có một thư viện khổng lồ sẵn sàng chỉ ra cách dự đoán các biến cố Thiên Nga Đen. Thứ hai, khi chỉ tập trung vào một số viễn cảnh cực hạn, chúng ta sẽ bỏ qua các khả năng khác. Và như thế, chúng ta sẽ dễ bị tổn thương hơn bao giờ hết.

Sẽ hiệu quả hơn nếu chúng ta dành sự tập trung của mình cho hậu quả, nghĩa là, sẽ đánh giá những tác động có thể có của những biến cố cực hạn. Nếu nhận thức được điều này, các công ty năng lượng sẽ chuyển trọng tâm của mình từ dự đoán thời điểm xảy ra tai nạn trong các nhà máy hạt nhân sang chuẩn bị đón đầu những tình huống có thể xảy ra.

Tương tự như thế, hãy đánh giá xem, so với đối thủ cạnh tranh, công ty của bạn sẽ bị ảnh hưởng đến mức nào trước những thay đổi đột ngột từ môi trường (kinh doanh). Liệu một sự tụt giảm không đáng kể nhưng hoàn toàn không nằm trong dự đoán của bạn về nguồn cung hoặc nhu cầu có ảnh hưởng nghiêm trọng đến công ty của bạn không? Nếu có, công ty bạn rõ ràng sẽ không thể trụ nổi khi số lượng đơn đặt hàng sụt giảm đột ngột, hàng tồn kho gia tăng đột biến...

Nếu xét ở khía cạnh đời tư của mỗi người, nhiều lúc chúng ta hành động theo những cách có thể giúp giảm bớt tác động của các biến cố Thiên Nga Đen. Chúng ta không cố tính toán xác suất xảy ra của các biến cố; chúng ta chỉ lo lắng liệu mình có thể xử lý hậu quả khi các biến cố ấy xảy ra hay không.

Ví dụ, chúng ta rất sẵn sàng mua bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm ôtô, nhà cửa và nhiều thứ khác. Liệu có ai mua xong nhà rồi mới tính toán đến chi phí phải trả để mua bảo hiểm cho nó? Dĩ nhiên bạn chỉ quyết định mua nhà sau khi đã tính toán tất cả chi phí liên quan đến bảo hiểm. Tuy nhiên, trong kinh doanh, chúng ta xem bảo hiểm như một phương án tùy chọn. Bảo hiểm hoàn toàn không phải là một tùy chọn; các công ty phải chuẩn bị để sẵn sàng đương đầu với các hậu quả và phải mua bảo hiểm để phòng ngừa rủi ro.

2. Tin rằng nghiên cứu quá khứ sẽ giúp quản lý được rủi ro

Các nhà quản lý rủi ro đã sai lầm khi sử dụng khả năng hiểu biết những sự kiện đã qua để dự báo những sự kiện sắp xảy đến. Nhưng tiếc thay, nghiên cứu của chúng tôi đã chỉ ra rằng không có mối liên hệ nào giữa các biến cố trong quá khứ và những cú sốc của tương lai. Điển hình là những biến cố lớn như Thế chiến I hay vụ tấn công khủng bố ngày 11/9/2001, trước nay chưa hề có tiền lệ.

Điều này cũng tương tự với những thay đổi về giá. Cho đến tận cuối thập niên 1980, mức giảm của giá cổ phiếu, dù vào thời điểm tồi tệ nhất, cũng chưa vượt quá 10%/ngày. Nhưng giá cả bất ngờ tụt giảm 23% vào ngày 19/10/1987 [2]. Vì sao tại thời điểm đó mọi người đều tin rằng sắp có tai họa trong khi giá chứng khoán chỉ mới tụt dốc 23%? Lịch sử đã đánh lừa nhiều người.

"Việc này chưa hề có tiền lệ" là lời biện hộ phổ biến của các chuyên gia quản lý rủi ro, đặc biệt là những người làm việc trong ngành tài chính. Họ cho rằng nếu nỗ lực đến một mức nào đó, họ có thể tìm thấy tiền lệ của bất cứ thứ gì và có thể dự đoán bất kỳ điều gì. Tuy nhiên, các biến cố Thiên Nga Đen không hề có tiền lệ. Hơn nữa, thế giới ngày nay đã khác xưa rất nhiều; tính tương thuộc và phi tuyến tính cũng đã gia tăng. Nhiều chính sách trước nay vô hại nhưng giờ lại gây phản ứng ngược.

Người ta không quan tâm đến các dạng ngẫu nhiên cố hữu của nhiều biến số kinh tế. Thật ra có hai dạng, trong đó ngẫu nhiên kinh tế xã hội ít mang tính cơ cấu và dễ theo dõi hơn so với ngẫu nhiên mà bạn gặp trong các giáo trình thống kê hay tại các sòng bạc. Nó tạo ra hiện tượng "người thắng lấy hết" vốn để lại nhiều hậu quả nghiêm trọng.

Chưa đến 0,25% số công ty trên toàn thế giới chiếm hết phân nửa giá trị vốn hóa thị trường, chưa đến 0,2% tổng số đầu sách chiếm một nửa doanh số bán hàng, chưa đến 0,1% các loại thuốc tạo ra hơn một nửa doanh số của ngành công nghiệp dược phẩm, và chưa đến 0,1% tổng các biến cố nguy hiểm là nguyên nhân của ít nhất là một nửa các trường hợp thua lỗ.

Nhờ ngẫu nhiên kinh tế xã hội, không có thứ gì đại loại như thất bại "điển hình" hay thành công "điển hình". Có chiều cao và cân nặng điển hình nhưng không có thứ gì giống như chiến thắng "điển hình" hay thảm họa "điển hình". Chúng ta phải dự đoán cả biến cố lẫn tầm ảnh hưởng của nó, một việc làm hết sức khó khăn bởi không thể có tác động điển hình trong các hệ thống ngày càng phức tạp như hiện nay.

Ví dụ như khi nghiên cứu về ngành công nghiệp dược phẩm, chúng tôi nhận thấy hầu hết các dự báo doanh số không hề phản ánh đúng doanh số thực tế của các sản phẩm mới. Thậm chí khi các công ty này dự đoán đúng thì nhiều trường hợp, doanh số dự báo thấp hơn thực tế đến 22 lần! Do đó, dự đoán được những biến động lớn gần như là không thể.

(còn nữa)

- Bài viết của các tác giả Nassim N. Taleb, Daniel G. Goldstein và Mark W. Spitznagel trên Harvard Business Review -

---

1 Thiên Nga Đen: là một thuật ngữ được khai sinh bởi Giáo sư Nassim N. Taleb, một học giả uyên bác nổi tiếng với nhiều nghiên cứu về tính ngẫu nhiên và tri thức của con người, về môn khoa học thống kê, về những quyển sách bán chạy nhất thế giới của ông và về những cảnh báo trước khủng hoảng mà về sau đều ứng nghiệm. Trước khi người ta tìm ra nước Úc, cư dân ở Lục Địa Già đều tin rằng tất cả thiên nga đều có màu trắng. Nhưng vào đầu thập niên 1790, phát hiện của một nhà tự nhiên học người Anh, John Latham, về loài thiên nga đen ở vùng Tây Nam nước Úc đã khiến cả thế giới kinh ngạc. Do đó, theo cách diễn giải của Giáo sư Taleb, "những sự kiện mà ai cũng tin rằng hầu như không thể nào xảy ra nhưng lại tác động rất lớn được xem là Thiên Nga Đen" và "khả năng xảy ra của những sự kiện tưởng chừng như không thể cũng tương đương với khả năng không xảy ra của những sự kiện tưởng chừng như vô cùng chắc chắn".

2 "Ngày thứ Hai đen tối" của Mỹ

Để thay đổi cách tư duy của chúng ta về rủi ro, chúng ta nên tránh mắc phải sáu sai lầm sau.

3. Không chịu nghe lời khuyên về những gì không nên làm

Lời khuyên dạng "không nên" thường thiết thực hơn rất nhiều so với dạng "nên". Ví dụ, lời khuyên không nên hút thuốc mà bạn dành cho người khác sẽ có tác dụng hơn những lời khuyên chung chung liên quan đến sức khỏe. Nhà nghiên cứu di truyền học Druin Burch có lần phát biểu trên tạp chí Taking the Medicine rằng: "Tác hại của việc hút thuốc tương đương với tổng lợi ích của các biện pháp can thiệp y khoa được phát triển từ sau Thế Chiến II đến nay. Từ bỏ thói quen hút thuốc sẽ mang lại nhiều lợi ích hơn việc có thể chữa khỏi bất kỳ loại ung thư nào cho con người".

Tương tự như thế, nếu như các ngân hàng ở Mỹ chịu lắng nghe các lời khuyên và không tự làm mình ngày càng gặp nhiều hiểm nguy trước các biến cố xác suất thấp, ảnh hưởng lớn thì dù cho lợi nhuận thu được có thể thấp hơn nhưng họ sẽ không rơi vào cảnh gần như phá sản như hiện nay.

Các nhà tâm lý học xem xét hành động "bỏ sót một công việc" và "thực hiện sai một công việc" là hai vấn đề khác nhau. Mặc dù ảnh hưởng của nó xét trên phương diện kinh tế là như nhau - không mất đi một đôla tức là có thêm một đôla - nhưng các nhà quản lý rủi ro thì không nghĩ như thế. Họ quan tâm đến việc tạo ra lợi nhuận hơn việc tránh thua lỗ. Tuy nhiên, trên thực tế, một công ty có thể thành công khi không để thua lỗ trong khi đối thủ của nó đều phá sản và nhờ đó, công ty này có thể giành lấy thị phần từ tay đối thủ.

Trong thi đấu cờ vua, các đại kiện tướng tập trung làm sao không mắc sai lầm trong khi những "tân binh" thì chỉ cố gắng làm sao chiến thắng. Cũng tương tự, các nhà quản lý rủi ro không thích dòng tiền nằm yên mà không được mang đi đầu tư, và nhờ đó có thể bảo toàn giá trị của nó. Tuy nhiên, hãy nghĩ mà xem bạn sẽ như thế nào khi danh mục đầu tư của mình vẫn được giữ nguyên vẹn suốt hai năm qua thay vì giảm mất 40% như nhiều nhà đầu tư khác. Không thua lỗ gần một nửa kế hoạch về hưu của mình chính là một thành công không cần bàn cãi.

Lời khuyên mà chỉ nói những điều tích cực là thứ gì đó bịp bợm. Khu vực sách kinh doanh trong các hiệu sách thì đầy ắp các câu chuyện thành công trong khi có quá ít đầu sách nói về thất bại. Chính thái độ xem nhẹ lời khuyên cảnh báo những tiêu cực như thế khiến các công ty xem nhiệm vụ quản trị rủi ro là một phần việc hoàn toàn tách biệt với tìm kiếm lợi nhuận và dần xa rời bản chất vốn có của nó khi chỉ được thể hiện qua việc truy hồi về quá khứ và giải thích cho những hiện tượng đã xảy ra.

Thay vì làm như vậy, các công ty hãy tích hợp các hoạt động quản trị rủi ro vào trung tâm sinh lợi ^[1] và xem đây là một trong những hoạt động tạo ra doanh thu, nhất là khi các công ty dễ bị tác động bởi các biến cố Thiên Nga Đen.

4. Cho rằng có thể giới hạn được rủi ro bằng độ lệch chuẩn

Độ lệch chuẩn - một khái niệm được sử dụng trong tài chính như một công cụ kiểm soát rủi ro trong hoạt động đầu tư - không nên được áp dụng trong quản trị rủi ro. Độ lệch chuẩn được tính bằng căn bậc hai của các phương sai bình phương trung bình, chứ không phải phương sai trung bình. Việc sử dụng bình phương và căn bậc hai khiến phương pháp tính toán trở nên phức tạp. Nó chỉ có ý nghĩa trong môi trường mà sự ngẫu nhiên đã "được thuần hóa", trong đó hai phần ba các thay đổi đều rơi vào một số giới hạn nhất định (độ lệch chuẩn -1 và +1) và không thể có phương sai vượt quá 7 độ lệch chuẩn.

Tuy nhiên, kiến thức nói trên không thể áp dụng được trong thực tế khi mà các biến động có thể vượt quá 10, 20 hay thỉnh thoảng lên đến 30 độ lệch chuẩn. Các nhà quản lý rủi ro cần tránh sử dụng những phương pháp và cách tính toán liên quan đến độ lệch chuẩn như mô hình hồi quy, R-square và beta.

Người ta hiểu rất ít về độ lệch chuẩn. Ngay cả những chuyên gia phân tích định lượng cũng chưa hẳn hiểu thấu khái niệm này. Chúng tôi thực hiện nhiều thử nghiệm vào năm 2007, chúng tôi cho một nhóm các chuyên gia phân tích định lượng thông tin về dao động tuyện đối trung bình (độ lệch tuyệt đối trung bình) của một loại cổ phiếu, và khi chúng tôi yêu cầu họ thực hiện các phép tính, ngay lập tức họ nhầm lẫn nó với độ lệch chuẩn.

Khi mà các chuyên gia còn nhầm lẫn thì liệu rằng những người khác có thể tính toán đúng không? Trong bất kỳ trường hợp nào, nếu như ai đó hy vọng rằng rủi ro có thể được thể hiện qua một con số đơn thuần thì quả thật đó là một thảm họa.

5. Không hiểu rằng những gì tương đương về mặt toán học thì không tương đương về mặt tâm lý học

Năm 1965, nhà vật lý học Richard Feynman đã viết trong tác phẩm The Character of Physical Law rằng hai công thức tương đương nhau về mặt toán học có thể không tương đương nhau ở cách thể hiện của chúng trước bộ não con người. Tương tự, nghiên cứu của chúng tôi cũng cho thấy cách thức trình bày một rủi ro sẽ ảnh hưởng đến cách hiểu của chúng ta về nó. Nếu bạn nói với các nhà đầu tư rằng trung bình phải mất 30 năm thì họ sẽ mất hết tài sản một lần thì họ sẽ sẵn sàng rót vốn hơn khi bạn nói khả năng họ thua lỗ hết tiền là 3,3% mỗi năm.

Điều này cũng lặp lại với thí nghiệm về di chuyển bằng máy bay. Chúng tôi hỏi những người tham gia vào thí nghiệm rằng: "Bạn đang đi nghỉ ở nước ngoài và cân nhắc liệu có nên thử di chuyển bằng một hãng hàng không ở nước ấy để ngắm hòn đảo đặc biệt ấy không. Các thống kê về an toàn cho thấy trong 1.000 năm thì hãng hàng không này mới để xảy ra 1 vụ tai nạn. Mà có lẽ sau này bạn không có dịp quay lại đất nước này nữa. Bạn có muốn chọn hãng hàng không địa phương đó không?". Tất cả người tham gia thí nghiệm đều trả lời "Có".

Sau đó, chúng tôi thay đổi câu thứ 2 như sau: "Các thống kê về an toàn cho thấy cứ 1.000 chuyến bay thì có 1 chuyến gặp tai nạn". Chỉ 70% số người tham dự nói rằng họ sẽ chọn chuyến bay đó. Trong cả hai trường hợp, khả năng xảy ra tai nạn đều là 1 phần 1.000; nhưng cách tính sau nghe có vẻ rủi ro hơn rất nhiều.

Một viễn cảnh có vẻ càng lý tưởng thì thường tiềm ẩn rủi ro càng cao. Lúc nào bạn cũng nên tìm kiếm nhiều phương pháp thể hiện khác nhau của rủi ro để chắc chắn rằng bạn không bị hình thức hoặc toán học đánh lừa.

6. Không có chỗ cho tình trạng dư thừa nếu muốn đạt được hiệu quả và tối đa hóa giá trị của cổ đông

Hầu hết các nhà quản lý không nhận thấy việc tối ưu hóa hoạt động có thể khiến công ty dễ gặp khó khăn trước những thay đổi của môi trường. Các hệ thống phân loại sinh học cũng biết cách ứng phó với thay đổi và Mẹ Thiên Nhiên là một nhà quản trị rủi ro hàng đầu. Điều đó một phần là do bà yêu thích tình trạng dư thừa. Quá trình tiến hóa đã cho loài người chúng ta thêm nhiều bộ phận dự phòng - chẳng hạn như chúng ta có 2 lá phổi và 2 quả thận - và nhờ đó mà chúng ta tồn tại.

Trong doanh nghiệp, tình trạng dư thừa rõ ràng là biểu hiện của sự không hiệu quả: các năng lực bị "treo", các thiết bị không được sử dụng, và tiền bạc nhàn rỗi. Ở khía cạnh ngược lại, chúng ta được dạy rằng tác dụng đòn bẩy (nợ) là một điều tốt đẹp. Nhưng không; nợ nần khiến cho công ty, và cả cấu trúc kinh tế, không còn vững chãi. Nếu bạn lệ thuộc quá nhiều vào vay nợ, công ty bạn có thể sụp đổ nếu như không thể đạt được doanh số dự báo, nếu như lãi suất biến động hay nếu như các rủi ro khác cùng ập đến. Nếu trong sổ cái kế toán của bạn sạch nợ, bạn sẽ đối phó với thay đổi tốt hơn.

Chuyên môn hóa cao độ cũng cản trở sự tăng trưởng của công ty. Theo lý thuyết về lợi thế so sánh của David Ricardo, để tối ưu hóa hiệu quả, một nước nên chuyên sản xuất rượu vang còn nước kia thì chuyên sản xuất quần áo,... Nhưng lập luận này đã bỏ qua yếu tố: những thay đổi đột ngột. Điều gì sẽ xảy ra khi giá rượu vang giảm mạnh? Vào thập niên 1800, nhiều nền văn hóa ở Arizona và New Mexico đã biến mất vì họ lệ thuộc hoàn toàn vào một vài loại cây lương thực nên kết quả là họ không thể sống sót khi thời tiết có biến động mạnh.

...

Một trong những câu chuyện thần thoại về chủ nghĩa tư bản là động cơ thúc đẩy làm việc... và cả bãi công nữa. Cuộc đời của mỗi người đều phải có những lúc thăng trầm. Tuy nhiên, bản chất của tiền phúc lợi chính là một trong những yếu tố làm tăng mức độ rủi ro. Nếu bạn trao cho ai đó một khoản tiền thưởng mà không kèm theo điều khoản thu hồi, người ấy sẽ có động lực để che giấu rủi ro bằng cách tham gia vào những giao dịch có nhiều khả năng tạo ra các khoản lợi nhuận nhỏ và ít khả năng đổ vỡ. Các nhà quản lý cứ theo đó mà nhận thưởng đều đặn mỗi năm. Nếu sau cùng đổ vỡ cũng xảy ra thì họ sẽ xin lỗi nhưng không bị buộc phải hoàn trả các khoản thưởng.

Điều này cũng đang thực sự diễn ra tại nhiều tập đoàn. Đó là lý do vì sao nhiều CEO trở nên giàu có trong khi các cổ đông thì vẫn nghèo. Xã hội và các cổ đông cần phải có quyền lực pháp lý để thu hồi các khoản thưởng đối với những ai không đáp ứng được yêu cầu. Điều đó sẽ giúp thế giới này tốt đẹp hơn.

Hơn nữa, chúng ta không nên trao các khoản tiền thưởng cho những người quản lý các tập đoàn lớn như nhà máy hạt nhân hay ngân hàng. Nhiều khả năng họ sẽ tham của rẻ tiền để tối đa hóa lợi nhuận. Xã hội chúng ta đang giao trọng trách quản trị rủi ro lớn nhất cho quân đội nhưng quân nhân thường không được nhận thưởng.

Xin hãy nhớ rằng rủi ro lớn nhất nằm trong chính bản thân chúng ta: Chúng ta đánh giá cao khả năng của mình nhưng đánh giá thấp nguy cơ dẫn đến thất bại. Thần thoại Hy Lạp cũng có không ít minh họa cho cái giá phải trả của thói ngạo mạn: Achilles và Agamemnon chết vì tính ngạo mạn; Xerces thất bại khi tấn công Hy Lạp vì thói tự phụ; và nhiều thống soái xuyên suốt lịch sử đã phải bỏ mạng vì không nhận ra giới hạn của bản thân. Bất kỳ tập đoàn này không nhận ra "Gót chân Achilles" của mình sẽ thất bại.

- Bài viết của các tác giả Nassim N. Taleb, Daniel G. Goldstein và Mark W. Spitznagel trên Harvard Business Review -

---

1 Trung tâm sinh lợi: từ gốc là profit center, khái niệm này được hiểu như một chi nhánh hay phòng ban của một công ty có khả năng tự mình độc lập mang về lợi nhuận. Doanh thu và chi phí của trung tâm sinh lợi này sẽ được hạch toán độc lập đề nhờ đó tính toán được hiệu quả sinh lợi của nó.

Cấu trúc vốn để hài hòa giữa lợi ích doanh nghiệp và lợi ích cổ đông

Tập hợp một số bài viết về cấu trúc vốn

Sáng tạo = dám đổi mới + dám cạnh tranh + …

Doanh nghiệp VN thường kém tự tin, hay bàn lùi, và chưa thực sự tin vào tầm quan trọng của marketing và sáng tạo. Nhà hoạch định chiến lược hàng đầu thế giới, GS Tom Cannon, đưa ra những nhận xét “chí tử” đó về các nhược điểm lớn nhất - những lực cản đối với sáng tạo - của doanh nhân Việt.

Tại buổi bàn tròn trực tuyến “Tương lai Việt Nam – con đường của sự sáng tạo”, hai vị khách mời là GS Tom Cannon và doanh nhân Đặng Lê Nguyên Vũ đã đưa ra nhiều quan điểm thẳng thắn về sức sáng tạo của dân tộc Việt Nam nói chung và doanh nhân Việt Nam nói riêng.

Sáng tạo là phải ra khỏi quá khứ

Cuộc bàn tròn trực tuyến (Ảnh: Trường Minh)

Trong hai tiếng bàn tròn vào chiều 5/8, vị giáo sư người Anh đã có vài lần làm người nghe phải giật mình, chẳng hạn khi ông nhận xét: “Sẽ rất nguy hiểm cho một quốc gia nếu họ có quá khứ anh hùng”.

Ông lấy chính nước Anh làm ví dụ: “Anh quốc chiến thắng phát xít Đức trong Thế chiến II một cách kiên cường. Nhưng đã 70 năm qua rồi mà Anh vẫn sống với quá khứ anh hùng đó, vẫn làm phim, vẫn nói về nó”.

Trong khi đó thì đồng minh lớn của Anh là Mỹ lại thể hiện một quan niệm khác hẳn, khi ngay từ hồi tranh cử, Tổng thống Barack Obama đã kêu gọi nước Mỹ tư duy lại tương lai. Nghĩa là họ sẽ phải xác định rõ họ muốn trở thành ai trong tương lai – nhà băng hay nhà phát minh?

Trong quá khứ, Mỹ đã là một quốc gia tập trung được rất nhiều sáng tạo vào các ngành ngân hàng và tài chính. Nhưng ngày nay, để phát triển, người Mỹ phải sáng tạo hơn nữa, phải phân bổ sáng tạo vào những ngành khác, những lĩnh vực có khả năng tạo sự thịnh vượng thật sự cho quốc gia, dân tộc.

Mỹ sẽ phải lựa chọn: là một quốc gia tiếp tục chuyên sâu vào cung cấp các dịch vụ tài chính – ngân hàng và mang lại lợi nhuận cho quốc gia khác, hay sẽ là những nhà phát minh để sáng tạo ra các giá trị thực sự?

Nước Mỹ sẽ lựa chọn, nhưng điều quan trọng là họ đang đặt ra vấn đề tư duy lại về bản thân trong tương lai. Họ đang hướng về tương lai thay vì sống với quá khứ. Đó là một yêu cầu của sự sáng tạo.

Cùng chia sẻ quan điểm của GS Tom Cannon, ông Đặng Lê Nguyên Vũ – TGĐ kiêm Chủ tịch HĐQT Công ty CP Trung Nguyên – nói về tầm quan trọng của việc ra khỏi quá khứ, nhìn về tương lai, để có thể sáng tạo: “Châu Âu có đủ những điều kiện tuyệt vời để cất cánh. Nhưng họ ngủ quên. Văn hóa châu Âu là nền văn hóa hướng về quá khứ thay vì tương lai. Bên cạnh đó, châu Âu sung túc, nên họ đang tự hài lòng. Và vì vậy, họ sẽ tụt lại (so với Mỹ)”.

Con đường sáng tạo nào cho Việt Nam?

Ông Đặng Lê Nguyên Vũ (Ảnh: Trường Minh)

Ông Đặng Lê Nguyên Vũ nhắc tới việc Việt Nam có tới 3.000 km bờ biển, tiếc rằng chúng ta đã luôn “quay lưng ra biển”, trong khi trên thế giới có những quốc gia nhỏ bé như Hà Lan, Thụy Sĩ lại luôn biết tận dụng tiềm năng của biển. “Nếu ông cha ta 300 năm trước hướng ra biển thì bây giờ Việt Nam hẳn đã khác. Nhưng bao nhiêu thế hệ người Việt đã không làm được như thế. Chúng ta có một nền văn hóa âm tính”.

Để sáng tạo, theo ông Vũ, cần một cuộc cách mạng về nhân sinh quan, tâm lý người Việt. Phải đánh giá lại và loại bỏ những cái “neo” níu giữ khiến chúng ta không bung ra được. Đồng thời, bồi đắp những gì thuộc về bản sắc, hệ giá trị cốt lõi của dân tộc. “Phải lên một danh sách tất cả những thứ đó. Hiện giờ chúng ta đang quay cuồng, chẳng còn biết cái gì là bản sắc nữa. Người Việt phải có nét riêng”.

Từ địa vị một nhà hoạch định chiến lược kinh doanh quốc gia, GS Tom Cannon cho rằng cách để sáng tạo là: Thứ nhất, không ngừng cải tiến, đổi mới sản phẩm cũ thứ hai, suy nghĩ về tương lai – trong tương lai, thị trường sẽ có nhu cầu gì mới, sẽ có sản phẩm hay công nghệ gì mới?

Chẳng hạn, tại sao người Việt không nghĩ tới việc đổi mới một sản phẩm cũ là gạo? Ông Tom Cannon cho biết, ở Mỹ ngày nay, nhiều người không thích dùng sản phẩm gạo vì sợ béo. Cho nên, loại gạo không gây mập chắc chắn là tạo ra nhu cầu lớn.

Với đà phát triển của công nghệ hiện nay, trong tương lai, sẽ xuất hiện những sản phẩm thống lĩnh thị trường mà hiện nay hoàn toàn chưa tồn tại. Cũng như cách đây 30 năm, liệu có ai nghĩ rằng chiếc điện thoại chúng ta dùng sẽ có những chức năng như bây giờ: cho phép người dùng nghe nhạc, lướt mạng, chụp hình, quay phim…

“Biết đâu sẽ có lúc Việt Nam nổi bật lên vì một công nghệ mới nào đó mà các bạn sáng tạo ra?” – ông Tom Cannon nói. “Giới trẻ Việt Nam thông minh như giới trẻ ở bất kỳ đâu trên thế giới. Vậy các bạn có muốn Nhật Bản và Mỹ tiếp tục là những nhà phát minh còn các bạn thì sản xuất không?”.

Sao dũng cảm trong thời chiến mà lại nhát sợ trong thời bình?

Ông Tom Cannon (Ảnh: Trường Minh)

Nhà báo Nguyễn Quang Thiều nêu vấn đề: Tại sao một dân tộc Việt Nam can đảm, không lùi bước trước bom đạn và chết chóc trong chiến tranh, lại run sợ trước những “đội quân kinh tế” thời bình?

Trả lời câu hỏi này, GS Tom Cannon kể một câu chuyện: Các nhà khoa học từng làm thí nghiệm với những con ếch. Họ thả ếch vào một nồi nước đang sôi, ngay lập tức lũ ếch đều nhảy vọt ra khỏi nồi. Nhưng khi họ cho ếch vào nồi nước lạnh, sau đó tăng nhiệt độ dần dần, thì ếch bơi lội tung tăng, thoải mái. Cho đến khi nhiệt độ cao quá thì cả lũ ếch đều chết sạch.

Ông Tom Cannon hài hước nhận xét rằng Việt Nam thời chiến cũng giống như trường hợp ếch bị thả vào nồi nước đang sôi. Còn thời bình, cuộc chiến kinh tế diễn ra rất từ từ, mềm mại, nên Việt Nam cần hết sức cẩn thận để tránh rơi vào trường hợp thứ hai.

Còn ông Đặng Lê Nguyên Vũ thì giải thích rằng chúng ta có truyền thống đánh giặc chứ chưa có truyền thống thương mại. Thực tế, mậu dịch hàng hóa với thế giới mới chỉ được tiến hành khoảng 20 năm nay. Do đó, tâm lý thiếu tự tin là điều dễ hiểu.

Theo ông Vũ, “trong chiến tranh, ta thắng vì ta xác định đây là cuộc chiến sống còn. Ta không sợ vì nếu sợ, ai còn dám đánh giặc nữa”. Vậy, thời nay, muốn chiến thắng trong cạnh tranh, người Việt cũng phải xác định cho mình tư tưởng dám cạnh tranh, sẵn sàng cạnh tranh trong một cuộc chiến hết sức tinh vi.

“Nói về người Mỹ, Singapore, Trung Quốc… thì chúng ta hầu như luôn ngưỡng mộ. Sao chúng ta không tự hỏi: Họ có phải thần thánh không? Không. Thế ta có phải là con người không? Có. Vậy tại sao họ làm được còn ta thì không? Không dám có tư tưởng đua tranh thì làm sao mà dám nghĩ ra cái gì nữa” – ông Đặng Lê Nguyên Vũ nhấn mạnh.

Nói về cuộc cạnh tranh của chính Trung Nguyên với các thương hiệu café lớn trên thế giới như Starbucks, Nescafé v.v., vị TGĐ kiêm Chủ tịch HĐQT của Trung Nguyên nói: “Tôi biết họ có lực. Tôi biết họ là những người khổng lồ. Tôi thua họ về quy mô, về mạng lưới phân phối, về xuất phát điểm là thương hiệu quốc gia… Nhưng tôi không sợ… Chúng tôi đặt mục tiêu chinh phục thế giới bằng sản phẩm café”.

GS Tom Cannon cũng bày tỏ sự cổ vũ đối với Trung Nguyên, khi nói rằng Starbucks mất 20 năm để trở thành một thương hiệu toàn cầu, tại sao Trung Nguyên lại không thể? Ông mỉm cười nói thêm: “Hãy đừng phát triển cà phê chỉ vì nông dân, mà hãy nhìn vào thị trường. Và tôi cũng muốn nói luôn là có những việc nếu quý vị muốn làm mà không thực hiện, thì Starbucks sẽ làm”.

Bàn tròn kết thúc với việc GS Tom Cannon chỉ ra những điểm yếu lớn nhất của doanh nghiệp Việt Nam, đồng thời bày tỏ mong ước các doanh nghiệp cũng chúng ta sẽ khắc phục được những nhược điểm đó, nâng tầm sáng tạo để phát triển.

Tuần Việt Nam